Despre Dobrograd, viteză de viraj, resurse pentru creștere și abordare antreprenorială
„Tehnologii ale realizării” - o rubrică dedicată filosofiei realizărilor la persoana întâi. Ne interesează ideile, principiile, calitățile personale care stau la baza deciziilor care duc la realizări.
Autorul și prezentatorul rubricii este Sergey Sitnikov, antreprenor, persoană publică, fondator al companiei Development Technologies, specializată în transformarea ideilor în realizări. Interviurile rubricii sunt publicate în revista „Director”.
Vladimir Mihailovici SEDOV, fondator și președinte al grupului de companii Askona, creator al orașului Dobrograd, președinte al Consiliului de administrație al orașului Kovrov
Născut la 7 mai 1966 în orașul Kovrov, Regiunea Vladimir, în familia unui inginer și a unui asistent medical, a fost educat ca profesor de educație fizică. În tinerețe, Vladimir Sedov a fost un participant activ în mișcarea bardului, în 1986 marele său concert solo la Kiev.
În 1990, a fondat compania Askona în orașul său natal, care a devenit cel mai mare producător din Europa de Est. saltele ortopediceși produse de dormit cu o cifră de afaceri anuală de peste 23 de miliarde de ruble, cel mai mare furnizor al IKEA.
Pe 16 decembrie 2006, un incendiu a distrus complet producția din Askona, după care Vladimir Sedov a restaurat și modernizat compania în patru luni, înțelegând personal cu fondatorul IKEA Ingvar Kamprad o plată în avans de 1 milion de dolari. compania care a furnizat echipamentul, Ed Grether, a garantat proprietatea personală pentru reputația „Ascona”, acceptând o întârziere de nouă luni. Prima saltea a fost eliberată la două săptămâni după incendiu.
Astăzi, compania are peste 4.500 de angajați (2.500 în Kovrov), producând 10.000 de saltele pe zi. Rețea în 80 de orașe din Rusia. Unitățile de producție ale companiei sunt situate în Kovrov și Novosibirsk. Cea mai scumpă saltea marca King Koil costă 75.000 USD.
În 2010, Vladimir Sedov a ieșit din activitate prin vânzarea unei acțiuni la concernul suedez Hilding Anders, iar în 2014 a achiziționat 2.600 de hectare de teren în Regiunea Vladimir, unde, după ce a investit peste 4 miliarde de ruble numai în infrastructură, a început să construiască orașul Dobrograd pentru 40.000 de oameni.
SS: Cum a luat decizia de a fonda Dobrograd?
Soare: Prima decizie a fost empirică. Există o poveste: fabrica noastră este situată în Kovrov și la început a existat dorința de a îmbunătăți condițiile de viață ale oamenilor din acest oraș, ne-am întrebat: „Cum să facem fericiți oamenii din el?”
Care este diferența dintre orașele care erau pe vremea sovietică?! Înainte a existat un sentiment de fericire. Nu e vorba de infrastructură, ci de atmosferă. ora sovietică diferă de prezent prin faptul că a existat încredere în viitor. Acum în Belarus oamenii nu trăiesc bine, dar, după părerea mea, sunt mai fericiți, pentru că există mai multă o astfel de încredere. Ei știu că va fi o educație bună, la locul de muncă- care oferă oamenilor liniște sufletească.
Am vrut să creăm ceva asemănător în Kovrov, să oferim toate beneficiile sociale, dar ne-am confruntat cu multe dificultăți, inclusiv la nivel municipal; a realizat că viața nu este suficientă pentru a schimba situația actuală. Prin urmare, Dobrograd este o reacție la un rezultat eșuat. Am încercat să schimbăm situația, dar nu am reușit. Ce înseamnă „nu a funcționat” pentru un antreprenor - este un fakap (greșeală, eșec - ed.)! Nu poate fi! „Psyhanul”, cred, vom încerca să o facem noi, așa cum ne imaginăm, și am început să o facem!
Mai târziu ne-am dat seama că acesta este un proiect de dezvoltare și există multe astfel de proiecte în Europa.
SS: Cum va fi orașul peste 50 de ani, cine îl va gestiona?
Soare: Trebuie să fie relevant pentru timpul său, care va fi în 50 și 100 de ani. Anterior, nimeni din orașe nu presupunea că infrastructura nu ar corespunde cu ora actuală: drumuri și așa mai departe. Când au fost construite mai devreme case și străzi, nimeni nu și-a imaginat că familia va avea două mașini, comerțul se va muta în supermarketuri, nu întotdeauna poporul sovietic va merge pe jos sau va lua autobuzul.
Vorbind despre arhitectura orașelor moderne, voi spune că doar Tolyatti, probabil, corespunde timpului prezent, arhitecții italieni au participat la proiectarea acesteia: străzile au 250 de metri lățime. (În 1964, orașul Stavropol din regiunea Kuibyshev a fost redenumit Togliatti, în onoarea lui Palmiro Togliatti, secretarul general al Partidului Comunist Italian - ed.). Și acum autoritățile acestui oraș nu au nicio problemă să facă modificări, adăugând o altă bandă pe șosea, de exemplu. Sistemul de circulație este construit doar printr-un sens giratoriu, ceea ce reduce poluarea cu gaze și accidentele.
La Moscova, sunt nevoiți să demoleze case și să construiască noduri rutiere, dar regiunile nu au astfel de bugete. Orașele europene de obicei nu întreprinderile industrialeîn centrul orașului, ceea ce descarcă semnificativ centrul.
În ceea ce privește sistemul de management, trebuie să înțelegem că orice sistem de management al unui oraș existent are caracteristici moștenite, iar managementul municipal a stabilit deja standarde prin care fiecare nou lider privește rezolvarea problemelor și le privește ca pe un dat. Sarcinile s-au schimbat cu mult timp în urmă, dar sistemul rămâne același. Ruperea sistemului este problematică și dureroasă, așa că întrebarea: „De ce?”
Am studiat experiența câtorva dintre cele mai bune orașe din lume, ne-am împrietenit cu mai mulți primari pentru a asculta la nivel local ce cred ei despre guvernare, ce îi ghidează, ce instrumente și tehnologii folosesc. Ni s-au deschis o mulțime de lucruri neașteptate, ne-am cufundat în administrația municipală și a fost o „împrospătare” (actualizare - nota red.)!
Aceasta nu este atât managementul drumurilor, obiectelor, cât managementul sentimentelor, emoțiilor, când la final poți înțelege: oamenilor le place sau nu să trăiască aici, oamenii pleacă sau nu?
SS: Te simți fericit?
Soare: Da, așa e. Este simplu – populația ta scade sau crește? Nu contează dacă este Moscova sau alt oraș. Dacă te-ai descurca bine, oamenii nu ar fi plecat. Dar trebuie să aflăm de ce pleacă, să studiem nevoile rezidenților și să înțelegem ce este „nu este bine”. Cum suntem obișnuiți? Unii oficiali spun: „Este bine, oamenii pur și simplu nu înțeleg că „asta este bine”. Trebuie să iei de la sine înțeles! Și să pună nevoile oamenilor în stabilirea obiectivelor managerilor și a indicatorilor de performanță pentru evaluarea activităților lor (indicatori cheie de performanță, KPI - indicatori de succes într-o anumită activitate sau scop - ed.)!
SS: Fericirea poate fi măsurată în KPI-uri?
Soare: KPI-urile sunt doar valori cheie și pot varia. În afaceri - „afaceri”, în proiecte sociale - social. În managementul orașului și managementul afacerilor, trebuie să evaluați eficiența, să vă „țintiți” munca și să evaluați calitatea performanței. Am vorbit cu șefii municipalităților din regiunea Moscovei care au fost instruiți la Skolkovo, pot spune că este foarte confortabil în ceea ce privește înțelegerea unor astfel de KPI-uri sociale.
SS: Cum se va realiza succesiunea în conducerea Dobrogradului?
Soare: Dobrogradul va deveni municipalitate anul viitor. Altfel, nu le vom putea oferi investitorilor nici măcar garanții mari dacă este o poveste complet privată. Sistemul de stat dă aceste garanții, în ceea ce privește infrastructura și altele. Există astfel de proiecte în SUA, când dezvoltatorul, demarând proiectul, a creat o administrație clasică, a ajustat sistemul de management pentru viitoarea administrație municipală, l-a implementat la 30% din volumul proiectat și l-a transferat administrației municipale. Structura primăriei Dobrograd deja astăzi este în consonanță cu structura clasică a guvernării municipale - asta înseamnă că, pe lângă elementele de bază, le include și pe cele pe care ar trebui să le aibă o echipă de conducere.
SS: De exemplu?
Soare:Știm bine că orice lucrare include două domenii importante: managementul și dezvoltarea infrastructurii. Oamenii care sunt angajați în sisteme de operare nu vor putea niciodată să se dezvolte, pur și simplu nu au suficient timp pentru asta. Există o echipă care se ocupă de sarcinile operaționale și o echipă care se ocupă de schimbări.
Am fost forțați să studiem cele mai bune practici mondiale ale guvernării municipale. S-a dovedit că în țara noastră nu există un sistem informatic unic pentru administrația municipală. Cum poți lua decizii fără informații oportune în care poți avea încredere?
Mai întâi am găsit-o în SUA companie privata, care scrie produse software pentru municipalități de 63 de ani. Sunt sisteme care nu permit furtul, adoptarea deciziilor legislative și implementarea lor este transparentă.
Astăzi realizăm un astfel de sistem IT, am găsit o echipă care este gata să o ia de la zero. Acesta este un analog al unui sistem ERP pentru afaceri, cu ajutorul căruia poți lua decizii de management mai bune cu mai puțin efort, folosind o metodă mai ieftină.
O echipă internațională lucrează, fac proiecte în străinătate, baza este un organizator rus, proprietar și lider spiritual, oamenii de știință noștri. O parte din această echipă se mută la Dobrograd după Anul Nou și scrie un program, studiază și extinde cele mai bune practici.
Pe lângă faptul că sistemul oferă instrumente de management, un nou nivel de oportunități, îți permite să influențezi serios nivelul veniturilor. În Barcelona, am semnat un contract cu Mastercard și Visa, acum poți să analizezi și să iei decizii mai inteligent, de exemplu, unde să deschizi un magazin, în funcție de ce locuri cu ce factură medie și ce achiziții se fac. Fiecare casă va avea un sistem de livrare Amazon. Sunt sigur că în 2-3 ani vom avea cel mai informat oraș.
Și aceasta este o poveste foarte bună - avem o mulțime de parteneri în corpuri puterea statului, în ministerele federale. Pentru centru, există o oportunitate de a arăta altor orașe cum vor funcționa toate acestea în exemplul nostru.
SS: Să vorbim despre conducerea Asconei. Care este locul tău oficial de muncă astăzi?
Soare: sunt somer (râde). Consiliul de administrație nu este oficializat ca organism, ci există ca centru decizional. Sunt președintele neoficial al grupului, particip la sesiuni strategice și la versiunea finală a apărării bugetelor marilor companii, particip la evenimente de raportare o dată la trei luni. Așa a fost întotdeauna pus la punct. Chiar și când am fost șeful companiei în ultimii cinci ani, de fapt nu eram unul, i-am întrebat pe adjuncții mei: „Sunteți profesioniști, sunteți toți deștepți. - Puteți comunica între ei? - Atunci, comunica! „Pentru ce naiba aveți nevoie de mine?”
Ai putea veni la mine de trei ori. Prima dată este o problemă și există opțiuni bune decizii, consultați care să alegeți. Al doilea caz este o urgență. Al treilea - nu poți fi de acord, dar apoi întrebarea este: „Ce naiba îmi găsești? Deci ar trebui să fii concediat!”
Control strict doar în finanțe, strategie și resurse umane.
SS: Am observat că directorii cheie au fost în companie de foarte mult timp, cu 15-20 de ani de experiență...
Soare: Nicio persoană din companie nu a plecat în 30 de ani. Nu, unul a dispărut. Este foarte simplu: de ce pleacă oamenii? O persoană pleacă pentru că crede că valorează mai mult. Al doilea motiv este că nu primește sarcini care i-ar stârni interesul. Pentru o persoană, marfa principală este el însuși, iar salariile sunt costul acestei mărfuri. Valoarea de schimb. Cum să măresc costul mărfurilor? Rezolvă sarcini din ce în ce mai dificile de fiecare dată! Dacă rezolvă o problemă mai complexă, valoarea acesteia crește. Să ieși afară, să-ți cauți un loc de muncă, e ca și cum mergi la bursă, doar la bursa muncii. Avem sarcini mai dificile de fiecare dată. Nu are rost să mergi undeva și să cauți ceva. Care este punctul când există deja următoarea sarcină, totul este clar aici? Nu este nevoie de un nou stres, iar fiecare nou progres crește valoarea unui astfel de manager.
SS: Cine este principalul inițiator al sarcinilor?
Soare: Doar eu.
SS: Cum să implicăm echipa în aceste sarcini?
Soare:Știi, nu funcționează întotdeauna imediat. Lucrez de mult timp și avem o înțelegere destul de bună. Eu iau aceste decizii și inițial, de regulă, nimeni nu este entuziasmat de asta. Eu însumi stau la origini: dau dovadă de implicare, interes, credință. Nu doar inventat și spus, dar echipa vede că liderul urcă el însuși peste tot, o face singur. Dacă această afacere nu se face, înseamnă că ar trebui să fiu trimis în iad.
SS: Într-un interviu acordat RBC, ați spus că planurile de afaceri la intrarea în proiect nou nu compune...
Soare: Niciodată... Aceasta este o astfel de abordare antreprenorială, „bazată pe intuiție”. Și sunt multe de văzut idei bune care au succes peste ocean. Tot ce este în SUA se potrivește fără probleme în Rusia. Ce este în Europa - trebuie să vezi.
SS: Care este abordarea dumneavoastră cu privire la management? Există un loc pentru „managementul european”?
Soare: Aș compara abordările scandinave, americane și japoneze ale managementului. În versiunea scandinavă, se pune mai mult accent pe gestionarea unei afaceri prin finanțe, o discuție lungă asupra tuturor problemelor, analiza riscului, evaluarea corectitudinii deciziilor și luarea numai atunci când toți membrii echipei sunt încrezători. Dintre beneficii - probabilitate scăzută de erori, management financiar puternic; dintre contra - viteza mica luarea și punerea în aplicare a deciziilor, mai ales acum, când așa de mare viteză schimbări. În abordarea americană, determinăm vectorul, desemnăm puncte periculoase și luăm o decizie care urmează să fie executată. În timpul execuției, cum decurge totul și sunt controlate aceste puncte periculoase, o serie de decizii se schimbă în timpul execuției. În abordarea japoneză, multe sunt legate de personalitate, sunt pătrunse de mentalitatea și cultura țării.
Noi, cei de la Askona, suntem mai aproape de sistemul american. Viteza, după înțelesul meu, este cel mai important lucru. Cred că dacă știi să controlezi procesele pentru a nu te lăsa purtat de viteza virajului, viteza este avantajul tău. Acum viteza este cheia! Sau ești peste bord. Viteza - ori alergi, ori mori!
SS: Care au fost cele mai dificile decizii pe care a trebuit să le iei?
Soare: Eu cred că nu există decizii dificile, în principiu. Decizia poate părea complicată dacă nu știi clar ce vrei. Poate alegere grea când există mai multe soluții. Este foarte important să ai o strategie. Dacă nu există o strategie, atunci orice decizie este dificilă pentru tine, pentru că trebuie să te gândești „am nevoie sau nu”. Dacă strategia este aprobată, atunci orice decizie de management este o tehnologie de implementare, doar execuția strategiei. De aceea particip și eu la sesiunile strategice. Sunt pregătite timp de șase luni și durează între două și patru zile. Sunt dispute și se iau decizii.
SS: Ce sfat de la fondatorul Askona pentru proprietarii de afaceri mici. Cum să devii mediu?
Soare: Primul și cel mai important lucru este pregătirea ta personală pentru asta. Mulți oameni sunt opriți de amploarea numerelor, apare frica. Trebuie înțeles că a gestiona un milion nu este diferit de a gestiona un miliard. Numerele ar trebui tratate ca numere, nu ca lucruri care decid „a fi sau a nu fi”. Am văzut adesea că din punct de vedere moral această frică este prezentă. Și dacă ai lăsat chiar și o picătură din ea în tine când începi ascensiunea și mergi acolo, atunci în caz că te asiguri și nu faci ceea ce ai face în mod normal.
De exemplu, am prieteni care încă sunt mândri că nu au un singur împrumut. Eu zic: „Dacă nu ai un singur împrumut, atunci ai nevoie de un curs de management financiar”. Pentru că, în primul rând, banii sunt o resursă care îți permite să crești; în al doilea rând, valoarea banilor pe care îi folosiți intern este adesea mai scumpă decât valoarea banilor împrumutați.
Afacerile mici, de regulă, se dezvoltă pe cont propriu, afacerile mari - se dezvoltă numai pe bani împrumutați.
A doua problemă, bariera – „Nu vreau să iau împrumuturi!”. Sunt mândri de asta. Nu vei fi niciodată mare decât dacă folosești bani împrumuți. Dacă vă dezvoltați pe cont propriu, puteți trece de la „mic” la „mediu”. Mare este creșterea tuturor! Nu există o astfel de afacere cu un astfel de flux de marjă și EBITDA (profit din exploatare „înainte de impozitare” - n.red.) pentru a-ți dezvolta afacerea.
La un moment dat, nu aveam suficienți bani pentru creșterea pe care mi-o doream, chiar și atunci când am investit toate profiturile în dezvoltare! De asemenea, banca nu a putut oferi atât de mulți bani cât era necesar pentru o astfel de creștere - acorduri în ceea ce privește amploarea. La chiar cel mai prost an rata noastră de creștere a fost întotdeauna de 19% când piața a scăzut cu 30%. Am vândut afacerea de primăvară (În 2002, Askona a vândut magazinul de primăvară corporației americane Leggett & Platt - ed.), pentru a ridica salteaua, a ridicat direcția saltelei timp de doi ani, apoi a cumpărat-o înapoi pe cea cu arc.
SS: Calitatea cooperării intra-industriale vă permite să nu pierdeți calitatea produsului în astfel de tranzacții?
Soare: Aceasta este o poveste foarte complicată, mereu am fost mai bun la astfel de lucruri cu companii străine. Dacă partenerii sunt companii străine, atunci, de regulă, tot ce am convenit va fi îndeplinit. Cu cele rusești este mai dificil - sunt într-o zonă mai turbulentă, în general, condiții mai dificile pentru a face afaceri, nu există un astfel de istoric al calității, există mai multe implicite.
SS: Ce părere aveți despre educația modernă în afaceri?
Soare: Există două povești aici - prima linie de management și una mai specializată. De exemplu, un director financiar trebuie să obțină o bună educație în domeniul managementului financiar, fără de care nu îmi pot imagina munca lui. În ceea ce privește primele persoane, nu am întâlnit încă școli bune de afaceri. Există chiar și o astfel de glumă despre MBA: „De ce l-ai trimis pe deputat la MBA, vrei să scapi de el mai repede?”. Un MBA nu dă cunoștințe, doar aduce ordine într-o cameră în care era haos. Foarte des apare efectul opus - cunoștințele nu au fost încă adăugate și ei doar își pun capul în ordine, iar ambițiile au crescut de multe ori, iar o persoană începe să ia decizii pe baza lor.
Prin urmare, am scris propriul nostru program de educație în afaceri, astfel încât specialiștii restrânși să înțeleagă modul în care toate părțile companiei lucrează împreună.
Acum educația este mai importantă, așa cum o fac ei, de exemplu, la Academia Startup din Skolkovo. Până când bazele acestor cunoștințe vor intra în școală, nu este nevoie să vorbim despre buna calitate a educației din universități. Fiul meu are 12 ani și afaceri, economie și filozofie sunt deja în programa lui.
SS: Cum este perioada actuală diferită de când a început Ascona?
Soare: Acum este mai greu pentru afaceri, mai ușor pentru viață. Deși în Rusia, pe majoritatea piețelor, este încă puțin competitiv. Există exemple de afaceri cu profitabilitate de 25%. Dar concurența scăzută este o mare problemă pentru dezvoltarea pieței. Nu există o astfel de acuratețe de control, cerințe ridicate pentru managementul eficienței. De aceea, managerii care au trecut prin școala piețelor extrem de competitive sunt atât de valoroși.
SS: Dacă astăzi ai alege o regiune pentru investiții, la ce ai fi atent în primul rând?
Soare: Voi merge în regiunea în care îl înțeleg pe lider în ceea ce privește factorul personal. De exemplu, ne-am întâlnit cu guvernatorul regiunii vecine Ivanovo aproape imediat după numirea sa, înțeleg sarcina sa cea mai importantă. Mi-a plăcut felul lui de a gândi. Acum luăm în considerare proiecte pentru care vom putea intra în regiunea Ivanovo. Una dintre temele principale este schimbarea aspectului arhitectural al orașului, Agricultură si medicina.
SS: Mai am întrebări pe care le pun tuturor interlocutorilor. Sunt scurte, poți răspunde din mers fără să stai pe gânduri?
Soare: Nu mă gândesc greu (râde). Haideti!
SS: Crezi în soartă?
Soare: Eu cred.
SS: Care ai considera principala ta realizare, dacă nu realizările afacerii tale?
Soare: (gândire) Probabil că nu am reușit nimic altceva...
SS: Despre ce vă cer prietenii cel mai des sfaturi?
Soare: Cum să construiești o afacere... (râde)
SS: Cine dintre cei care nu locuiesc acum cu noi te inspiră cel mai mult?
Soare: Mă hrănesc cu creația oamenilor: poezie bună, muzică, creații ale naturii.
SS: Care sunt cele trei calități principale ale cuiva pe care l-ai numi lider?
Soare: Prima este încrederea. O responsabilitate. Înţelegere.
Materialul a fost pregătit la rubrica „Tehnologii ale realizărilor” a revistei „Director”
Interviu: Sergey Sitnikov, foto: Andrey Safonov
Proprietar al Ascona Group of Companies
Fondator și acționar al Askona Group of Companies, care include: compania Askona, First Clinical Medical Center, firmele de construcții SU DSK și Bilong. Din 2012, Vladimir Sedov, cu sprijinul statului, construiește orașul Dobrograd pe cheltuiala sa.
Vladimir s-a născut și a crescut în orașul Kovrov, a început să-și construiască afacerea în orașul natal.
Dezvoltarea afacerii a fost graduală și a început cu operațiuni de tranzacționare. După 8 ani, a decis să extindă semnificativ domeniul de activitate: rezultatul a fost deschiderea propriei sale producții de saltele. Vladimir nu s-a oprit aici și a decis să se dezvolte în continuare: producția propriilor sisteme de arcuri a fost lansată împreună cu binecunoscutul holding american Leggett & Platt. În continuare, a început extinderea gamei și introducerea de noi poziții.
Acest lucru a făcut posibilă creșterea eficienței muncii și creșterea semnificativă a volumelor de producție.
De mai bine de 10 ani Askona este lider pe piața produselor pentru somn sănătos în Rusia și Europa de Est.
Sedov și-a stabilit întotdeauna ca sarcină dezvoltarea economiei regiunii sale natale și crearea unei afaceri care să poată aduce beneficii tangibile, să îmbunătățească calitatea vieții oamenilor. La începutul lui 2014, s-a concentrat pe noi proiecte. În special, a devenit inițiatorul și inspiratorul ideologic al proiectului unui nou oraș pentru viață - Dobrograd.
În 2015, Vladimir Sedov a deschis o clinică medicală unică în Kovrov - Primul Centru Medical Clinic (First CMC LLC). Este dotat cu tehnologie de ultimă oră, iar în rândul personalului se numără cei mai buni doctori și candidați ai științei din diverse domenii.
LA timp liberîi place golful și pilotarea cu elicopterul. Vladimir Sedov este căsătorit și are o fiică și un fiu.
Roman Vladimirovici Erșov
Președinte al Grupului de companii Askona
Roman Ershov este o figură cheie în Askona Group of Companies. De el depinde implementarea cu succes a strategiei de dezvoltare a companiei și eficiența economică a întreprinderii. Principala zonă de responsabilitate a lui Roman este gestionarea și controlul direcțiilor principale ale grupului de companii Askona - principalul producător de mărfuri Askona, primul oraș care se construiește cu investiții private - Dobrograd, principalul centru medical „First Clinical Centru medical".
Din 2012, Roman Ershov a supravegheat dezvoltarea lanțului Hilding Anders în Rusia și CSI, care vinde saltele și paturi de la mărci europene de top din Franța, Norvegia, Italia, Elveția și Suedia. În acest moment există 200 de magazine deținute de companie și francizați.
Roman Yershov lucrează la Askona de mai bine de 15 ani: a trecut de la manager pentru activitate economică străină la președinte al grupului de companii Askona. În perioada petrecută în companie, Roman Ershov a construit un sistem funcțional de comerț cu ridicata și vânzări cu amănuntulși a format o strategie de marketing eficientă. Roman a supravegheat personal cel mai important proiect de deschidere a unui magazin online de produse pentru un somn sanatos www.askona.ru.
Roman Ershov a absolvit Universitatea Pedagogică de Stat Shuya. Mai târziu a primit o diplomă de Master în Administrarea Afacerilor (MBA) de la Academia de Economie Națională din subordinea Guvernului Federația Rusă.
Vladimir Korchagov
Vise Președinte, Ascona Group of Companies
Vladimir Korchagov sa alăturat Askonei în 2003 ca specialist în marketing.
În 2005 a condus departamentul de marketing.
În 2008, a început să dezvolte comerțul cu amănuntul în rețea în calitate de Director Executiv adjunct pentru Vânzări cu amănuntul.
În 2011, a fost numit în funcția de Director de Vânzări Retail.
Din 2016, ocupă funcția de Director General Adjunct Vânzări Retail.
În 2018, a fost numit Vicepreședinte al Askona Group of Companies. El este implicat în dezvoltarea de noi linii de afaceri și supraveghează formatele de retail ale companiei.
Ilya Adamsky
Director al Comerțului pe Internet și Corp. Vânzări Euroset
Morozkin Alexandru Mihailovici
Director general al Askona Invest LLC,
15 ani de experiență în domeniul managementului proiectelor de dezvoltare. A lucrat în mari companii de investiții și construcții (Eurasia OJSC, MGSN LLC (Moscow City Real Estate Service), Eastward Development CJSC, AFK Sistema OJSC)
În 2001, a început să lucreze la CJSC SI. De 5 ani a trecut de la seful de santier, inginerul departamentului tehnic la directorul Clientului Tehnic. Compania a desfășurat activități de investiții și construcții în construcții rezidențiale la Moscova. Complexe rezidențiale Business Class implementate cu succes.
În 2006, a condus compania de investiții și construcții CJSC Financial Center MVB în calitate de Director General. Compania a implementat mari proiecte de investiții imobiliare (Office și Business Center) la Moscova. (Turnul Eurasia (Moscova-Oraș), Centrul Financiar MVB
În 2010, a condus holdingul de investiții și construcții MGSN (Serviciul imobiliar al orașului Moscova) în calitate de director general. Compania a realizat construcții de locuințe pe scară largă în regiunile Federației Ruse și regiunea Moscovei. Au fost implementate proiecte complexe de dezvoltare în Voronezh, Yaroslavl, Krasnogorsk, Lipetsk, Kaluga
2014 a ocupat funcția Director executiv OAO Leader-Invest (AFK Sistema). Complexe rezidentiale realizate in clasa business din Moscova
Ora actuală - Director general al Askona Invest LLC, Bilong LLC
Vicepreședinte al Comitetului de Construcții al Rusiei de Afaceri, Membru al Comitetului de Construcții al Camerei de Comerț și Industrie din Moscova, autor al articolelor „Dezvoltare eficientă”, „Moduri de dezvoltare a parteneriatului public-privat în domeniul construcțiilor” și alții. Autor al seminariilor „Dezvoltarea-arta echilibrului”. Coproprietar al companiei de consultanță Khors (furnizarea de servicii de dezvoltare a taxelor, suport de consultanță pentru participanții la DDU).
Ivan Lașkov
Director general al LLC Trade House Askona și Askona-Vek
Educație: Universitatea Durham, MBA Institutul Internațional de Economie și Drept, Finanțe și Credit Universitatea de Stat din Yaroslavl. P.G.Demidova, Psihologie socială și politică
În 2003 a fost educat la Yaroslavl universitate de stat lor. P.G. Demidov.
În 2004 a absolvit Institutul de Economie și Drept.
În 2008 și-a finalizat studiile la Institutul de Manageri Financiari Profesionali din Londra.
În 2013, a absolvit un curs de MBA la Universitatea din Durham.
Din 2002 până în 2004, a lucrat ca șef adjunct al trezoreriei la Yaroslavglavsnab.
În 2004, a primit funcția de director financiar al filialei SA „Tandem-Volga”. A lucrat până în 2006.
În 2007 și până în 2014, a lucrat ca CFO la Arvato Hightech.
Din 2015 până în 2016, a lucrat ca director financiar la Verallia (fabrica de containere din sticlă Kamyshinsky).
Din 2016, lucrează ca CFO la Hilding Anders International AB (Ascona).
Din 2018, este director general al OOO Trade House Askona și Askona-Vek.
Evgheni Kirillov
VP non-executiv Finanțe în grupul de companii Vladimir Sedov
Din 1997 - a lucrat ca economist în Societate pe acțiuni„KMZ”.
Din 2002 - Director adjunct pentru Economie și Finanțe al CJSC Proton
Din 2011 - sa alăturat grupului de companii Ascona ca contabil șef
Din 2012, a ocupat funcția de adjunct al Dumei de Stat pentru Economie și Finanțe în Grupul de Companii Askona.
Dezvoltarea și implementarea cu succes a unui acord de M&A cu Hilding Anders Group
Din 2016, ocup funcția de VP non-executiv Finanțe în Grupul de companii Vladimir Sedov
Vladimir Sedov este implicat de 25 de ani în Ascona, cel mai mare producător rus de produse pentru somn și saltele, dar din 2010 a încetat sistematic. Are un nou proiect de amploare: Sedov a luat medicina, participă la proiecte sociale și reconstruiește un întreg oraș cu banii săi.
Proprietarul Askona, Vladimir Sedov (Foto: Arseniy Neskhodimov pentru RBC)
Două ore și jumătate, iar „Rândunica” de mare viteză va conduce de la gara Kursk a capitalei la Kovrov, un orășel din regiunea Vladimir. Încă 12 km, sau 15 minute de-a lungul unui drum forestier asfaltat, și te regăsești în satelitul Kovrov, situat între râurile Nerekhta și Arga.
„Oraș” (în continuare îl vom numi așa), în care sunt trei sau patru străzi, poți ocoli cu mașina în 20 de minute. Nu există clădiri înalte aici, ci case cu două etaje din piatră deschisă și lemn închis la culoare și case de apartamente de culoarea nisipului aliniate în rânduri îngrijite. Aici puteți vizita gratuit unul dintre cele mai moderne parcuri de skateboard din Rusia, puteți juca golf sau puteți merge pe noile pârtii de schi. Lacurile, parcurile, pădurile sunt „infrastructura” de bază în care se vor încadra în următorii ani o școală, o grădiniță, magazine și chiar un centru balnear.
Acesta este Dobrograd, un oraș privat care a fost construit și dezvoltat din 2014 de Vladimir Sedov, originar din Kovrov și fondatorul Askona, cel mai mare producător rus de saltele ortopedice și produse de somn, cu un venit anual de aproape 21 de miliarde de ruble. (date companiei). Fabrica întreprinderii din Kovrov este cea mai mare din Europa de Est.
Sedov i-a dedicat 25 de ani Askonei. Cu toate acestea, din 2010, el a încetat, vânzând parțial participația de 100% din companie gigantului suedez Hilding Anders Group. Peste câțiva ani, cota lui Sedov la Askona va deveni zero, dar omul de afaceri este doar fericit: investește încasările din vânzarea întreprinderii la Dobrograd, principalul său proiect în viață, potrivit omului de afaceri.
Orașe care nu există
Dobrogradul seamănă cu o suburbie americană confortabilă și curată, doar pentru moment, mai degrabă, o suburbie fantomă. Pe lângă muncitori, angajați și câțiva vizitatori ai restaurantului local „Stork's Nest”, corespondentul RBC nu a întâlnit un suflet în timpul zilei. În același restaurant, la jumătatea lunii octombrie, a avut loc o recepție solemnă pentru guvernatorul Regiunii Vladimir, Svetlana Orlova, judecând după fotografiile postate pe Instagram, apoi a fost mult mai aglomerat.
Șoferul lui Sedov oprește mașina în fața Club House, o clădire lungă, stilată, deschisă la culoare, cu panouri întunecate, care găzduiește administrația, un club de fitness cu piscină, o sală de conferințe și un post de prim ajutor. Muncitorii termină amenajarea teritoriului. Aproape de lacul adiacent pădurii. Vara, acest rezervor a fost acoperit cu o scenă din lemn, au fost amplasate dispozitive de iluminat puternice în pădure - a avut loc un concert de muzică clasică la Dobrograd, își amintește cu mândrie Sedov.
Ideea viitorului Dobrograd a fost spionată de un om de afaceri și călător pasionat în străinătate: fondatorul Ascona a fost inspirat de orașul inteligent portughez PlanIT Valley, care a fost construit din 2010 de compania engleză Living PlanIT. În lumea unor astfel de exemple în ultimul deceniu, s-au acumulat multe: chineză Dongtan, Nanjing, Tianji, Masdar în Emiratele Arabe Unite, finlandeză Sitra Low2No etc. Toate proiectele sunt concepute pentru a rezolva o singură problemă - pentru a îmbunătăți nivelul de trai prin utilizarea soluțiilor tehnologice și urbane moderne (securitate, ecologie, economisire a energiei etc.).
Sedov nu este primul care vrea să repete experiența mondială în Rusia. În anii 2000, mulți oameni de afaceri mari și-au anunțat intenția de a reconstrui orașe satelit, dar niciunul dintre proiecte nu a fost implementat pe deplin. În 2007, proprietarul Nafta-Moskva, Suleiman Kerimov, plănuia să investească 3 miliarde de dolari în Rublevo-Arkhangelskoye, dar în cele din urmă a vândut proiectul șefului Binbankului, Mikail Shishkhanov, împreună cu obligațiile din împrumutul Sberbank - în loc de case exclusive. , planul general a inclus construcția în masă de 5,2 milioane de metri pătrați. Dar nici acest proiect nu s-a concretizat: activul a fost transferat către Sberbank pentru datorii și deja în 2008, la propunerea lui Dmitri Medvedev, s-a decis crearea unui centru financiar internațional în Rublevo-Arkhangelskoye.
Vasily Anisimov, proprietarul Coalco International, plănuia să construiască un oraș privat încă de la începutul anilor 2000: firmele asociate cu omul de afaceri au cumpărat terenul a trei ferme cu o suprafață totală de 12 milioane de metri pătrați. m, iar în locul lor urma să apară Bolșoi Domodedovo. Cu toate acestea, teritoriul este încă construit în parcele mici și diverși antreprenori - un microdistrict rezidențial, de exemplu, este construit de grupul LSR al lui Andrey Molchanov.
Înainte de criza care a început în 2014, conform companiei de consultanță Metrium Group, existau cel puțin 15 megaproiecte menite să îmbunătățească confortul rușilor, dar se construiesc doar două - Novoe Stupino și A101 în Kommunarka. Dezvoltatorii au început să trateze proiectele de amploare cu mai multă prudență și să se gândească cu atenție la conceptul lor, consideră CEO„Grupul Metrium” Maria Litinetskaya. „Mulți nu au vrut să-și asume riscuri, și-au schimbat planurile cu altele mai previzibile, dar astfel de proiecte au viitor: atât în regiunea Moscovei, cât și în Noua Moscova sunt suficiente teritorii nedezvoltate, unde există o lipsă clară de locuințe de calitate, infrastructură. și locuri de muncă”, explică Litinetskaya.
Principala problemă în dezvoltarea proiectelor urbane private în Rusia este lipsa cererii necesare, deoarece chiar și la Moscova și în regiune, oferta de bunuri imobiliare rezidențiale depășește nivelul real de venit și oportunități pentru populație, spune Evgeny Plisetsky, Director adjunct al Institutului HSE de Studii Regionale și Urbanism.
Statisticile Sedova nu se opresc. El a investit deja peste 9 miliarde de ruble în implementarea proiectului de o viață, în cinci ani această sumă va crește la cel puțin 22 de miliarde de ruble. Omul de afaceri este sigur: Dobrograd va plăti. „Orice oraș este doar un proiect de dezvoltare. Dacă proiectul este bun, nu poate fi nerevendicat”, este hotărât Sedov, adăugând că joacă mult timp și se așteaptă la cel puțin 15 ani.
Planificarea pentru anii următori și calculul metodic este strategia obișnuită a lui Sedov. La începutul anilor 1990, la un șantier naval - un producător de bărci militare din regiunea Nijni Novgorod - a început să producă primele saltele, ca urmare, această afacere a crescut în Askona. Aproape zece ani mai târziu, Sedov a început să caute un cumpărător pentru companie și, după aproximativ aceeași perioadă, va aborda în sfârșit partea finală a planului.
Timp de top manager
Scurtcircuit - și fabrica de saltele din Kovrov, cea mai mare fabrică din Askona, în decembrie 2006 aproape a ars până la pământ. Dar Sedov a reușit să facă față șocului - în primul rând datorită partenerilor, furnizorilor și chiar concurenților.
Gigantul suedez IKEA, pentru care Askona produce saltele, a alocat aproape imediat circa 1 milion de dolari în avans pentru producția întreprinderii, care urma să fie reconstruită. Prin acord personal cu fondatorul IKEA, Ingvar Kamprad, spune Sedov. Serviciul de presă al companiei ruse IKEA a confirmat că compania a oferit „asistență financiară semnificativă” în urmă cu zece ani.
Pentru a-și îndeplini în totalitate obligațiile față de parteneri, Sedov a plasat o parte din comenzi la fabricile sale regionale (Celiabinsk și Novosibirsk), construite cu un an înainte de incendiu pentru a-și extinde afacerea. O parte din producție s-a angajat să producă pentru concurentul „Ascona” - compania „Toris” (a realizat linia Mediflex). Iar partenerul american, producătorul de echipamente pentru saltele Leggett & Platt, a convins clienții să treacă peste Ascona la coadă pentru o reducere și să lase compania Sedov să opereze la unitățile sale.
„Petrec mult timp relațiilor cu oamenii cu care lucrez”, explică Sedov receptivitatea partenerilor. Askona produce astăzi 9.000 de saltele pe zi, aproximativ o treime dintre ele sunt vândute de IKEA. Compania produce, de asemenea, produse sub etichete private ale comercianților cu amănuntul (de exemplu, francezul Auchan, rusesc Hoff, Lazurit, o mulțime de mobilier). Aproximativ 35% din produsele Askona sunt achiziționate de agenții guvernamentale și companii private de la zone diferite: compania cooperează cu Căile Ferate Ruse, Ministerul Apărării, spitale, lanțuri hoteliere, producători de iahturi și așa mai departe.
„Ultima dată când am fost la fabrică la începutul anului”, recunoaște Sedov râzând și îl conduce să se uite la atelierele din Askona. Doar o bucată dintr-un zid ars, lăsată special de un om de afaceri, amintește de un incendiu vechi de zece ani de la fabrica Kovrov. Sedov este membru al consiliului de administrație al întreprinderii, participă la luarea deciziilor privind bugetarea și dezvoltarea. Dar Sedov a renunțat la conducerea operațională a companiei în 2010 - după vânzarea unui pachet de control din Askona către concernul suedez Hilding Anders, care este unul dintre cei mai mari zece producători de saltele din lume.
"Este un hit"
Din nevoia de a se ocupa de treburile Asconei, Sedov „călcă cu o forță groaznică”, dar asta era condiția părții suedeze în înțelegere - fosta conducere ar trebui să rămână la cârmă, explică omul de afaceri. „Le-a fost frică să obțină o companie fără mine, dar le era și frică de influența mea. Pentru occidentali, cred că prea ieșit din cutie [non-trivial]”, a spus el.
Sedov a ales un cumpărător pentru afacerea sa în 2003, când a început să pregătească compania pentru vânzare. „Tocmai mi-am dat seama atunci că în 2010 afacerea va avea o astfel de amploare încât ar fi necesar să merg fie la o IPO, fie să iasă din ea în sine - mai târziu nu va fi posibilă vânzarea”, explică Sedov secvența de acțiuni. În 2003 „Ascona” ocupa 17% din piață din punct de vedere monetar.
După ce s-a hotărât asupra viitorului cumpărător al afacerii, Sedov a mers la întreprinderile suedeze și a început să construiască Ascona după imaginea și asemănarea lui Hilding Anders - de la producție și infrastructura IT până la principiile generării de rapoarte financiare. Omul de afaceri a fost ajutat în acest sens de cooperarea cu IKEA, care a început în 2004, cu doi ani înainte de incendiu. Dacă o companie care lucrează cu un gigant de mobilă reușește să câștige cel puțin o rublă, atunci este eficient, Sedov este sigur. „Ei pun condiții absolut corecte pentru calitate. Mi-au spus: „De ce tolerați ca angajații lor să verifice curățenia pe mese și în toaletele de la întreprinderea noastră? își amintește omul de afaceri. - Dar asta e o prostie. Dacă IKEA nu o va face, atunci o voi face.”
Când Hilding Anders și Ascona au încheiat o înțelegere, suedezii au fost surprinși că nu trebuie să cheltuiască mulți bani pentru integrarea proceselor interne. Pe lângă producție, la momentul vânzării către gigantul suedez, Askona avea o rețea de 300 de magazine sub marca cu același nume (astazi sunt peste 800, dintre care aproximativ jumătate sunt în franciză).
Costul cumpărării și vânzării unui pachet de control al companiei Kovrov nu a fost dezvăluit de părți. Experții intervievați în 2010 de ziarul Vedomosți estimau miza la 100 de milioane de dolari (aproximativ 3 miliarde de ruble la cursul Băncii Centrale la acea vreme), Sedov numește această sumă „destul de exactă”. Hilding Anders a primit și o opțiune de cumpărare pentru a cumpăra acțiunile rămase. Suedezii au profitat de asta în iunie 2016: Sedov a mai vândut 25% din Askona. Și în câțiva ani va părăsi numărul de acționari.
Venitul consolidat al companiei Kovrov în 2015 s-a ridicat la 20,7 miliarde de ruble, profitul nu este dezvăluit. SPARK-Interfax listează separat entitățile juridice cheie: din baza de date rezultă că profitul Askona Vek LLC (partea de producție a afacerii) în 2015 este de 1,9 miliarde de ruble, casa comercială Askona este de 1,5 miliarde de ruble. Total în SPARK-Interfax 12 entitati legale, în care Sedov acționează ca proprietar total sau parțial, veniturile lor totale pentru 2015 s-au ridicat la aproape 25 de miliarde de ruble, profit net - 3,4 miliarde de ruble.
Vitaly Vavilov, partener la Strategy Partners, estimează valoarea actuală a întregului producător de saltele la aproximativ 30 de miliarde de ruble. Se pare că pentru un sfert din companie Sedov ar putea câștiga aproximativ 7,5 miliarde de ruble. - fără să țină cont de înțelegeri cu Hilding Anders, despre care omul de afaceri nu vorbește. Reprezentanții holdingului suedez nu au răspuns la întrebările revistei RBC.
„Văd în mediul meu oameni care continuă să stea pe scaunul directorului general și nu au ce face acolo mult timp”, spune Sedov. Cea mai eficientă vârstă pentru CEO-ul unei companii, potrivit omului de afaceri, este 35-50 de ani, când o persoană are „experiență, dorință de a-și asuma riscuri și capacitatea de a echilibra în pragul entuziasmului și precauției”. După 50 de ani, precauția începe să prevaleze, Sedov este sigur. „Ultimul lucru pe care mi-l doresc este să fiu îngropat de pe scaun”, spune omul de afaceri, iar la 44 de ani le spune managerilor că toată lumea are posibilitatea să ocupe postul de șef al companiei.
Rector al Universității Tehnice de Stat din Moscova N.E. Bauman Anatoly Alexandrov îl numește pe Sedov un „mic reactor nuclear” și crede că a fost de mult înghesuit în afacerea Askona. Aleksandrov l-a întâlnit pe Sedov anul trecut la festivalul pentru tineret Territory of Meanings, unde au convenit și asupra unui proiect educațional comun - recalificarea cadrelor didactice, dezvoltarea de metode și programe pentru Academia Tehnologică de Stat Kovrov care poartă numele I.I. V.A. Degtyarev.
„Când o persoană are sarcina de a câștiga mulți bani, acest lucru nu este deloc o rușine. Dar când începe să se simtă responsabil pentru orașul său și să construiască proiecte adecvate, vrea să ajute”, spune Alexandrov. Și acum Sedov are o mulțime de proiecte „cu simțul responsabilității”.
smack social
În Kovrov, încă din vremea URSS, funcționează o asociație informală, dar influentă, a șefilor celor mai mari companii din oraș - Consiliul de administrație al întreprinderilor Kovrov. Firmele care fac parte din asociație furnizează aproximativ o șesime din volumul total al produselor fabricate în regiunea Vladimir în acțiuni (produs regional brut; 60,3 miliarde de ruble). Sedov a devenit șeful consiliului în 2014.
Una dintre sarcinile cheie ale asociației este suport social. De exemplu, planta V.A. Degtyarev conține un parc, care, de fapt, este central pentru oraș. Askona a construit o clădire uriașă multifuncțională în microdistrictul de lângă biroul central teren de sport. Uzina Electromecanică Kovrov, împreună cu Institutul de Cercetare All-Russian Signal, au reconstruit canalizări pluviale, iar Uzina Mecanică Kovrov a donat orașului 40 de locuri de joacă. Sedov însuși a vândut deja cartierului Kovrovsky locul pe care se construiește școala din Dobrograd - spune el că ar trebui să fie deținută de stat.
În urmă cu aproximativ cinci ani, ghidat de această logică, omul de afaceri a început să coopereze cu SU DSK, un dezvoltator major din regiunea Vladimir. După ce fostul acționar a încetat să mai dezvolte compania de dezvoltare și a părăsit capitalul, aceasta a fost amenințată cu închiderea. Primarul orașului Kovrov, Anatoly Zotov, i-a cerut ajutor lui Sedov. „Am vrut să păstrez locurile de muncă și am fost de acord”, spune omul de afaceri, el a convins doi manageri de top ai Askonei, Oksana Kurakova și Svetlana Isakova, să investească în dezvoltator. Astăzi, împreună Kurakova și Isakova dețin 90% din DSK. Și Sedov însuși a oferit un canal de distribuție pentru locuințele dezvoltatorului prin crearea Askona Invest. Acum, potrivit lui Sedov, se discută chestiunea intrării sale în capitala DSK; ce cotă poate dobândi omul de afaceri, nu dezvăluie. Zotov, în răspunsurile la întrebările RBC despre cooperarea cu Sedov, transmise prin serviciul de presă, nu a comentat cuvintele omului de afaceri, referindu-se la faptul că nu este acționar al SU DSK.
Despre importanta functie sociala afaceri Sedov spune când stăm în biroul medicului șef al Primului Centru Medical Clinic Kovrov (PCMC) Vladimir Emelianenko. Acest centru medical multidisciplinar cu cinci etaje Sedov a fost deschis în mai 2015 pe locul unuia dintre primele unități de producție din Askona. Omul de afaceri a cheltuit aproximativ 4 miliarde de ruble pe PCMC. - s-au cheltuit atât de mult pentru reconstruirea clădirii și cumpărarea de echipamente Philips necesare pentru a oferi îngrijiri medicale de înaltă tehnologie.
Brusc, unul dintre medicii PCMC se uită în cabinet și este interesat de sănătatea lui Sedov. „Totul este în ordine”, îi răspunde omul de afaceri noului venit și îmi spune că a avut o mică operațiune dimineața. „Într-un spital obișnuit, ar trebui să mă întind, dar iată-mă deja în picioare”, se bucură Sedov. El povestește cu entuziasm cum l-a atras pe profesorul Moscova Emelianenko la Kovrov, despre echipamente avansate și despre activități științifice și practice comune și despre un proiect educațional pentru recalificarea medicilor cu Institutul de Cercetare a Cancerului din Moscova. P.A. Herzen.
În mai puțin de un an de existență, PCMC a reușit să intre în programul ultimei etape a studiilor clinice a două medicamente utilizate în bolile oncologice. titluri medicamente Centrul nu dezvăluie, testarea va începe înainte de sfârșitul anului 2016.
PCMC a primit, de asemenea, dreptul de a servi cote de pacienți din regiunea Moscovei: pacienții chirurgicali, cardiologici, oftalmologici și ginecologici din Balashikha, Orekhovo-Zuyevo, Pavlov-Posad, Noginsk și Schelkovo vor primi îngrijiri la PCMC. Serviciul de presă al Ministerului Sănătății din Regiunea Moscova nu a răspuns la întrebările RBC.
În plus, Centrul Sedov a reuşit să intre în programul CHI: circa 60% din serviciile prestate au fost plătite de fondul teritorial de asigurări medicale obligatorii al Regiunii Vladimir. VHI reprezintă 25% din veniturile centrului, o parte semnificativă din care sunt contracte directe pentru angajații întreprinderilor din Kovrov și regiunea Vladimir. Publicația Vademecum a estimat veniturile PCMC pentru 2015 la 90 de milioane de ruble. PKMC este unul dintre cele două private diversificate centre medicaleîn regiunea Vladimir, indică Vademecum.
În decembrie, un centru pentru suplimentare învăţământul profesional: sub supravegherea personală a fondatorului Askona, va fi angajat în pregătirea avansată și recalificarea medicilor și personalului paramedical din toată Rusia. Și anul viitor, Sedov va crește capacitatea spitalului centrului de la 55 la 80 de paturi. PCMC are nevoie de noi locuri pentru a oferi îngrijiri de urgență - mai devreme, pacienții cu tulburări de circulație cerebrală erau duși la clinica orașului pentru diagnosticare, dar din 25 septembrie centrul Sedov a început să-i primească. Pentru a mări secția de internare, omul de afaceri plănuiește să mute secțiile de stomatologie și cosmetologie la Dobrograd. În general, indiferent de ceea ce face Sedov, toate acțiunile sale recente duc la proiectul său principal.
Dealuri conform planului
„Viața este împărțită în două părți principale: serviciu și casă”, spune omul de afaceri, arătându-ne o casă demonstrativă. „Vreau să creez un spațiu confortabil din care nu aș vrea să emigrez în alte țări.”
Inspirați din exemplele occidentale, omul de afaceri și echipa sa păstrează cu atenție ecosistemul sitului în timpul construcției Dobrograd: toate obiectele - rezidențiale și nerezidenţiale - se încadrează în peisajul deluros existent, pădurea nu este atinsă, iar copacii parcului au fost. transferat parțial pe site-uri noi. Comunicațiile orașului, asigură Sedov, sunt construite folosind o tehnologie specială, inginerie de rețea așezat în subteran: canalizarea procesează deșeurile în îngrășăminte organice sau apa.
În plus, pentru Dobrograd a fost dezvoltat un sistem special de gestionare a comunicațiilor urbane dintr-un singur centru, se laudă Sedov. Sistemele de colectare a informațiilor au fost dezvoltate de compania locală Vladimir Systems and Technologies, iar TIC suedeză a fost angajată în algoritmul de analiză și predicție a zonelor cu probleme, cum ar fi cheltuirea risipei de resurse.
Toate locuințele din Dobrograd sunt în prezent construite și vândute de compania Askona Invest (venitul pentru 2015 este de aproximativ 34 de milioane de ruble), în timp ce inginerie, finisare și toate munca tehnica angajat în „Homemartenergy” (aproximativ 14 milioane de ruble.). Ambele firme fac parte din grupul de companii Goodwill, care este controlat de Sedov. La una dintre următoarele etape ale construcției Dobrograd - case cu patru și cinci etaje - SU DSK se va alătura lucrării.
Cu toate acestea, Sedov negociază deja cu dezvoltatori terți pentru a intra în proiect pe bază de contract (omul de afaceri nu dezvăluie numele potențialilor parteneri): el spune că mai multe companii sunt deja interesate și sunt pregătite să urmeze conceptul proiectului. și planul general. Primele contracte ar trebui să fie semnate în 2017.
Prima etapă a caselor din Dobrograd a început să se vândă în urmă cu aproximativ șase luni. Până acum, doar nouă terenuri au fost cumpărate și decontate, fără a număra casa în care locuiește însuși omul de afaceri cu familia. Înainte de Anul Nou vor fi umplute aproximativ 70 de case, în 2017 - 300, Sedov este sigur. O casă mică în Dobrograd, cu o suprafață de puțin peste 172 mp. m pentru trei camere și cu un garaj poate fi achiziționat pentru 6 milioane de ruble. Pentru comparație: în satul de vacanță vecin Zelenaya Mile, o casă de 150 mp. m va costa aproximativ 4,2 milioane de ruble.
În următorii ani, dezvoltarea Dobrogradului va merge pe 1.000 de hectare deținute de firmele Sedov. Există și rezerve de extindere, care pot fi răscumpărate ulterior, recunoaște omul de afaceri. În ultimii ani, Sedov a cumpărat în mod constant terenuri agricole private, cu o suprafață cuprinsă între 6 și 30 de hectare.
Din documentația licitațiilor pentru închirierea terenurilor în 2011-2013, care au fost efectuate de administrația districtului Kovrovsky, rezultă că în acei ani costul de cumpărare a 1 mp. m a variat de la 10 la 30 de ruble. Valoarea totală cadastrală a 86 de terenuri deținute de Goodwill Group și asociate cu firmele Sedov depășește 910 milioane RUB. Omul de afaceri însuși nu dezvăluie suma cheltuită pentru achiziționarea terenului, precizând că prețurile tranzacției nu au fost „o parte determinantă a investiției” în proiect.
Cu toate acestea, Dobrograd este construit nu numai pentru viață, ci și pentru turiști. Peste 1.500 de locuitori din Kovrov și locuitori din alte orașe din regiunea Vladimir vin deja în orașul Sedov în weekend, spune primarul Zotov. Toți sunt atrași de infrastructura sportivă, care a fost deja construită de brigăzile omului de afaceri.
Destul de patriotic
"Mulțumiri. Mult noroc". Pe 10 octombrie 2016, președintele Vladimir Putin a lăsat o astfel de inscripție pe un stand cu o hartă a orașului Dobrograd. Șeful statului a sosit în orașul Sedova pentru o sesiune plenară a Consiliului pentru Cultură Fizică și Sport, în cadrul forumului „Rusia – o putere sportivă”. „Trebuie să replicăm” Dobrograd, a conchis președintele, vorbind din scenă despre importanța implicării populației active economic în sport, dezvoltarea sportului corporativ și a parteneriatelor public-privat în acest domeniu.
Înainte de sosirea președintelui, Sedov și-a schimbat numele orașului său: inițial a fost construit ca Bunăvoință. „Când te-ai gândit să ieși nivel federal- pentru a informa oficialii cu proiectul, ni s-a spus că numele orașului nu este suficient de patriotic ”, spune Sedov, fie în glumă, fie în serios. În orice caz, forumul a fost un succes: judecând după relatările presei locale, fondatorul Askonei a putut vorbi personal cu președintele despre Dobrograd timp de aproape 20 de minute. Dmitri Peskov, secretarul de presă al șefului statului, nu a dezvăluit detaliile conversației revistei RBC, dar a precizat că Putin „a evaluat foarte pozitiv proiectul lui Sedov”.
Aproximativ 2,5%, sau 24 de hectare, din teritoriul total al Dobrogradului sunt alocate stațiunii sportive și parcului de recreere pentru familie. Un teren de minifotbal și un teren de golf, pârtii de schi iluminate cu o lungime totală de aproximativ 100 km și o pistă de biciclete de 30 km, complexul sportiv Grand Arena cu o capacitate de 400 de persoane, un oraș pentru trecerea standardelor TRP și multe altele. Skatepark-ul construit la Dobrograd, singurul din regiunea Vladimir, a fost planificat a fi din lemn, dar Sedov a insistat asupra unei construcții cu bol de beton: așa se construiesc acum în toată lumea, spune Alexandru, director. de dezvoltare la compania de proiectare și construcții FK-Ramp skatepark Koksharov.
Infrastructura pentru sport și divertisment l-a costat pe Sedov aproximativ 800 de milioane de ruble. - aceasta este mai puțin de jumătate din suma planificată de 1,7 miliarde de ruble. Locuitorii și vizitatorii din Dobrograd pot folosi gratuit toate facilitățile sportive. Dar Sedov vrea să implice administrația regiunii și Kovrov în dezvoltarea facilităților: în schimb, el este gata să dea sălile pentru crearea școlilor de tineret pentru copii. Cu toate acestea, generozitatea poate fi explicată prin logică: este puțin probabil ca Sedov să poată recupera costurile sportive.
Un exemplu în acest sens este Sheregesh, unul dintre cele mai populare statiuni de schi Rusia, situată în regiunea Kemerovo. În 2015, aproximativ 1 milion de pasionați de sporturi de iarnă au vizitat Sheregesh, dar acest lucru nu este suficient pentru a recupera investiția oamenilor de afaceri locali.
În special, un telescaun modern cu patru locuri instalat în urmă cu câțiva ani nu a început niciodată să aducă bani. Proprietarul Kuzbass Fuel Company, Igor Prokudin, a cheltuit aproximativ 600 de milioane de ruble pentru aceasta: cu un venit anual de aproximativ 80 de milioane de ruble, dintre care trei sferturi sunt destinate salariilor, pieselor de schimb și taxelor, „perspectivele sunt sumbre”. omul de afaceri a spus Sekret Firmy în primăvara anului 2016 a anului. Instalat pentru 200 de milioane de ruble. în Sheregesh în urmă cu zece ani, liftul Khlebnitsa nu a dat roade, a precizat Prokudin.
Infrastructura sportivă din orașele private este întotdeauna creată pentru a crește capitalizarea proiectului: investitorii se așteaptă să-și recupereze valoarea direct prin vânzarea imobiliare, spune Marina Smirnova, șefa departamentului de afaceri hoteliere și turism la Cushman & Wakefield.
Sedov argumentează în același mod: vizitarea site-urilor de către familii din regiunile apropiate va fi o reclamă pentru oraș - cineva poate dori să se mute în Dobrograd. O astfel de publicitate, conform ideii lui Sedov, ar trebui să asigure orașului un flux turistic de 2 milioane de oameni pe an până în 2022. Populația satelitului Kovrov în acest moment va depăși 30 de mii de locuitori, cu o suprafață totală a clădirii de 25 de mii de metri pătrați. m, Sedov visează.
În câțiva ani, potrivit revistei RBC, în imediata vecinătate a Dobrogradului ar putea apărea o stație a liniei de cale ferată de mare viteză Moscova-Kazan: guvernatorul regiunii, Svetlana Orlova, ar putea contribui la apariția acesteia. Serviciul de presă al lui Orlova nu a răspuns la întrebările RBC. Dacă gara chiar apare, Dobrogradul va fi despărțit de capitală cu 50 de minute cu trenul. Sedov se bucură: noua gară va atrage noi coloniști din actualii moscoviți.
Principala problemă a Dobrogradului este că nu are o întreprindere de formare a orașului, susține Smirnova de la Cushman & Wakefield, așa că atragerea tinerilor familii din clasa de mijloc va fi problematică chiar și odată cu apariția unei noi rute de mare viteză.
Până acum, Sedov nu are planuri de a construi o afacere de producție pe scară largă în Dobrograd. El se așteaptă să transfere în oraș atât reprezentanți ai marilor afaceri locale, cât și divizii individuale marile companii: de exemplu, sunt în desfășurare negocieri pentru mutarea specialiștilor IT cu un holding federal, spune Sedov, fără a dezvălui detalii.
Până acum, Dobrogradul nu are nici măcar statut oficial. Din motive formale, proiectul a depășit atât satul, cât și microdistrictul - ultimul cuvânt aparține guvernului regional, unde se află acum documentele de înregistrare. Cu toate acestea, așteptarea lui Sedov este un lucru obișnuit, deoarece chiar și așteptarea lui se dovedește întotdeauna a fi planificată.
Profesor de educație fizică prin educație, Vladimir Sedov a creat cea mai mare companie din Rusia pentru producția de saltele, Askona, iar acum o vinde și construiește un oraș privat Dobrograd în regiunea Vladimir.
03:37 Despre anii '90
06:36 Cum a venit ideea Afaceri mari
11:49 Despre primul contract cu IKEA
13:21 Cum să pierzi totul și să începi o afacere de la zero
19:25 Care este cel mai important lucru în afaceri
23:50 Cât de mult poți construi un oraș unic
La fel ca mulți antreprenori ruși, Vladimir Sedov a început la începutul anilor 1990 cu scheme de troc și comerț cu ridicata și cu amănuntul în orice. Dar până în 1998 s-a săturat de asta. "Cine sunt? Speculator, farsă. M-am simțit inconfortabil în această poiană. Afacerea a avut succes, dar nu am avut plăcere”, își amintește el.
Prin urmare, în 1998, antreprenorul a închiriat clădirea fostei grădinițe și a organizat producția de saltele ieftine în Kovrov, regiunea lui natală, Vladimir. „Când această companie provincială a apărut pe piața din Moscova, produsele sale nu păreau foarte solide”, își amintește Alexander Sakeyev, directorul general al rețelei de saltele ABC of Your Dreams. Sedov s-a concentrat însă pe cele mai bune fabrici occidentale și le-a adoptat treptat experiența, extinzând producția. De exemplu, în 2003, un antreprenor a vizitat întreprinderi suedeze și a început să dezvolte o fabrică pe modelul lui Hilding Anders: a copiat nu numai infrastructura IT, ci și principiile raportării financiare.
Piata ruseasca de saltele
Potrivit companiei de analiză Tebiz Group, companiile rusești au produs 3 milioane de saltele în 2016, această cifră a fost cu 4% mai mică decât cu un an mai devreme. În termeni monetari, aceasta este mai mult de 30 de miliarde de ruble, a calculat directorul general al companiei „ABC-ul viselor tale” Alexander Sakeyev.
Potrivit directorului general al Askona, Roman Ershov, compania sa controlează acum 52% piata interna saltele. Concurentul cheie, producătorul Ivanovo Ormatek, ocupă 25%, potrivit lui Anton Makarov, proprietarul magazinului online de mobilă divan.ru. Cota de piata ramasa este distribuita intre companiile Consul, Toris, Sarma, Lonax si altele.
Potrivit coproprietarului comerciantului de mobilă Hoff Mikhail Kuchment, trăsătură distinctivă piata ruseasca saltele este că ponderea importurilor pe ea este nesemnificativă. Sakeyev de la ABC of Your Dreams este de acord: 95% din saltelele vândute în Rusia sunt fabricate pe teritoriul său.
"LA anul trecut piața s-a scufundat: consumatorul economisește, iar salteaua nu este un articol esențial. Dacă mai devreme, după cinci ani de utilizare, a fost dus în țară, acum nu mai fac asta. În plus, în regiuni au apărut un număr mare de industrii mici de garaj: un bilet de intrare la afacere este ieftin, este suficient să ai o masă specială și o mașină de înveliș ", spune Elena Pogorelskaya, directorul principal al holdingului Consul.
Afacerea lui Sedov a atins un nou nivel atunci când Askona a semnat un contract cu IKEA în 2004: gigantul de mobilă a început să cumpere 20 de modele de saltele de la producătorul de covoare. Acum, IKEA reprezintă aproximativ o treime din veniturile companiei. Compania suedeză a salvat afacerea lui Sedov când în 2006, din cauza unui scurtcircuit, fabrica din Kovrov a ars. O parte din comenzile pe care le-a plasat antreprenorul an deschis fabrici anterioare din Chelyabinsk și Novosibirsk, dar acest lucru nu a fost suficient. El a convenit personal cu regretatul fondator al IKEA, Ingvar Kamprad, cu privire la o plată în avans de 1 milion de dolari „pentru un firebrand”, iar producătorul american de echipamente a dat o întârziere de nouă luni sub garanția personală a unuia dintre managerii săi de top. Sedov a reușit să înceapă producția la doar patru luni după incendiu.
Fondatorul Ascona, cea mai mare fabrică de saltele anatomice din Europa de Est, a povestit editorului ChiefTime despre cum se deosebește un antreprenor de un manager, ce fiasco pedagogic a experimentat în compania sa și cum a învățat moliciunea în afaceri.
Vladimir Mihailovici nu strică adesea presa federală cu atenție. Dar am fost norocoși: am fost invitați la un interviu exclusiv direct la fabrica din regiunea Vladimir. Producator principal saltelele din Rusia s-au dovedit a fi un interlocutor inteligent, fermecător și versatil.
Spune-mi, te rog, cât de des te lauzi? Si pentru ce?
De multe ori. De exemplu, pentru rezultate sportive bune. Recent, am câștigat pentru prima dată un turneu internațional de golf! A fost nevoie de șapte ani pentru a ajunge acolo. Și mereu îmi laud intuiția. Poate că în felul acesta o hrănesc, pentru că până la urmă sunt în esență un antreprenor – nu un manager de top, ci un antreprenor. Prima diferă de a doua prin prezența intuiției. Mergem acolo unde nimeni nu merge sau nu s-a dus.
Care este rădăcina intuiției?
Intuiția îmi spune doar acele lucruri care sunt plăcute de făcut. Nu a funcționat niciodată, astfel încât intuiția să fi împins la ceva și nu vreau asta. Cred că se bazează pe cererea mea internă și pe propriul meu răspuns. Dar acestea sunt procese inconștiente. Iar rezultatul este intuitiv decizii corecte. De douăzeci și cinci de ani nu a existat încă un singur proiect nereușit, iar acest lucru nu mai poate fi numit doar un accident.
Cât de des faci greșeli pe parcurs?
Pentru mine, există o singură clasă de eroare. Aceasta este fie o greșeală la oameni, fie o greșeală în atitudinea ta față de oameni. Orice altceva nu poate fi numit nici măcar greșeli: o gafă financiară nu este o greșeală. Un pas care va duce la unele daune strategice întreprinderii nu este, de asemenea, o greșeală, poate fi remediat. Afacerile sunt făcute de oameni, aceasta este resursa principală, așa că greșelile pot fi făcute doar în raport cu personalul.
Vladimir Sedov(născut la 7 mai 1966) - fondator și director general al Grupului de companii Askona, președinte al Consiliului de administrație al întreprinderilor din orașul Kovrov, Regiunea Vladimir. Născută în Kovrov, mama mea a lucrat în unitatea medicală ZiDa (uzina numită după V.A. Degtyarev), tatăl meu a fost inginer șef adjunct la KEMZ (Uzina Electromecanică Kovrovsky). În tinerețe, Sedov a fost un participant activ în mișcarea bardului, în 1986, marele său concert solo a avut loc la Kiev. În 1990 a fondat compania Askona.
Cum corectezi greșelile?
Slavă Domnului că au fost puțini ireparabile. Am câteva momente personale neplăcute în care viața unei persoane ar fi putut să iasă altfel dacă nu aș fi greșit. Adică o persoană a crescut, a crescut, iar eu, ca lider, am făcut o greșeală, împingându-l să mai facă un pas spre creștere. Ar fi trebuit să înțeleg că pentru el ori nu a fost niciodată, ori nu acum, dar am riscat, dar omul s-a ridicat și a eșuat. Nu funcționează la vârf, dar nu poate coborî. Ce să fac? Când luați o poziție, este important să mențineți o relație bună. Facem asta, chiar lăsăm salariul la fel. Au fost trei astfel de erori în total. Le amintesc pe de rost. Aceasta este evaluarea mea greșită a situației, dar pentru oameni a fost o anumită etapă a vieții, poate chiar o manifestare a sorții.
Pentru securitate financiară, de fapt, nu este nevoie de mulți bani. Banii mari sunt aceeași „mută”
O altă dificultate a vizat oamenii care au început să lucreze cu mine de la început. Le sunt extrem de recunoscător. Dar la un moment dat nu se mai încadrează în companie. Din simplul motiv că nu au crescut la fel de repede pe cât a crescut compania. Este în regulă. Nu orice om poate crește. Și nu ar trebui. Cum să fii cu ei? Dacă te comporți simplu, ca un om de afaceri, atunci acesta este: mulțumesc, o medalie, un ordin, la revedere. Dar cu un astfel de pas, aș da un mesaj tuturor celor care lucrează cu mine: azi ești nevoie de tine, dar mâine vei fi aruncat pe poartă ca zgura. Care ar fi loialitatea colegilor mei față de mine, față de cauză? Între timp, am văzut că încă un an sau doi și o duzină de oameni vor zbura din cușcă. Ei înșiși au înțeles asta, cumva au venit la mine: „ Ascultă, Mihail, nu suntem idioți: stai, ia bani, fără să faci nimic. Nu putem face asta. Să plecăm fără supărare, da?».
Și cum s-a terminat?
Am acceptat decizie comună. Oamenii care au început cu mine sunt start-up-uri prin natura lor. Sunt interesați de noi afaceri care apar acum. Am decis că ei vor fi cei care vor lansa idei noi. Iar mesajul s-a dovedit a fi altul: personalul ne este drag, aceasta este principala resursă pe care nu o irosim.
Cum vorbești singur în momente atât de dificile?
Încerc să nu vorbesc singur, ci cu cineva. Am mai multe persoane foarte apropiate cu care pot discuta lucruri dificile. Ei bine, și apoi... Ei învață din greșeli. Si eu. Prin urmare, se trag concluzii. De exemplu, mi-am dat seama că nu îmi cunosc foarte bine personalul. În acest sens, incendiul a fost indicativ (incendiul care a distrus întreprinderea lui V. Sedov în 2006 – n.red.). Până în acest moment, în ochii mei, fiecare persoană avea propriul său plan de carieră, exprimat și fără voce. Și după incendiu, s-a dovedit că oamenii pentru care am plănuit drumul cel mare s-au oprit și nu au avut ocazia să crească mai departe. Prin educație și prin fire sunt profesor, așa că pentru mine a fost un fiasco pedagogic intern. Credeam că știu totul, dar se dovedește că încă nu știu nimic.
O altă concluzie pe care am tras-o din greșelile mele. Este foarte util să aranjați teste de stres pentru angajați: oferiți în mod deliberat unei persoane o situație nestandard, astfel încât dacă are ceva înăuntru, să devină evident.
Ce părere au colegii tăi despre astfel de teste de stres?
Sunt gata pentru teste. Dacă o companie a crescut cu 35 până la 65% pe an în ultimii zece ani, atunci managerii ar trebui să crească cu aceeași sumă în ceea ce privește calitățile lor.
Cu mulți ani în urmă, l-am întrebat pe un prieten de-al meu, care a fost la un moment dat președintele unei mari companii, despre această întrebare: cum să „cumpărăm” personal? Îmi amintesc și acum răspunsul lui textual: „Crezi că managerul tău nu va face față, pentru că îl cunoști. Dar crezi că celălalt va face față, pentru că nu-l cunoști. Crește-l pe al tău.”
Și nu luați din lateral?
Nu există personal extern de conducere în companie. Oamenii apar doar dacă eu, în calitate de CEO, greșesc. Să presupunem că, la un moment dat, nu a avut grijă să întărească sfera de marketing, iar managerul a eșuat în acest sens. Aici mi-am pus un minus. În acest caz, luăm o persoană din exterior. Dar înțelegem clar pentru ce luăm: pentru o anumită sarcină, pentru o anumită perioadă de timp. Și ca un plus al sarcinii, spunem că trebuie să-și pregătească un înlocuitor adecvat din personalul nostru. Se pare că rezolvăm problema și ne antrenăm singuri.
Care sunt principiile relațiilor dintre angajații dvs.?
Cu siguranta nu in competitie. Este ineficient, distruge compania. Concurența funcționează bine pe piața externă, dar nu în interiorul afacerii. Nici Commonwealth-ul nu este la fel. Poate că principiul strategiei este important pentru mine. Există un scop - și toți mergem acolo. Principalul lucru este că mișcarea ar trebui să fie progresivă. Și totul este controlat destul de simplu: când obiectivul este stabilit, sunt găsiți motivatori, atunci toată lumea înțelege unde și de ce se îndreaptă. Iar când ajungem la obiectiv, trebuie să-l stabilim pe următorul - mai greu, mai dificil. A avea un impuls, a avea emoții. În caz contrar, angajații vor începe să se uite în jur: să caute emoții de la alt angajator. Pentru mine, nu aș fi dezvoltat o companie mult timp. Astăzi, angajații mă obligă să o cresc. Motivația lor servește și ca motor de creștere.
Holding "Ascona"- Cel mai mare producător de saltele anatomice și produse de somn din Rusia. Unitățile de producție ale companiei sunt situate în Kovrov și Novosibirsk. Compania a fost fondată în 1990. În 2006, a produs a miliona sa saltea. Pe 16 decembrie 2006, în urma unui incendiu, întreaga producție Ascona a ars, ceea ce a devenit motivul demarării unei modernizări de amploare. La două săptămâni după incendiu, prima saltea a fost eliberată. Astăzi, creșterea Askona este de până la 60% pe an. Compania are 4500 de angajați, dintre care 2500 lucrează în Kovrov.
În ce etapă a afacerii ești cel mai confortabil?
Îmi este foarte greu să mă simt confortabil în afaceri. Toate tipurile de afaceri sunt deja obosite: sunt la fel. Singurul lucru care mă interesează acum este proiect social. În același timp, sunt om de afaceri și tratez sfera socială ca pe o afacere. Exclusiv ca afacere. Nu ar trebui doar să plătească, ci ar trebui să facă profit. Îmi spun: „Cum poți să mai faci bani pe rețeaua de socializare?”. Și aici devine interesant pentru mine. Și aici vine investiția mea de 2 miliarde de dolari în spital. După care au spus despre mine în oraș că sunt nebun.
Deci „doar afaceri” este plictisitor. Ca o poveste despre portretul unei fete din Schit: în familie s-a născut al nouăsprezecelea copil. Și mama ei nici măcar nu era interesată să afle cine s-a născut exact...
Da, se pare (râde). Pentru că de fiecare dată este la fel. De fapt, nimic nu se schimba, indiferent de domeniul in care incepi o afacere: servicii, productie, comert... Esti in acelasi mediu, in acelasi domeniu legislativ, in aceleasi emotii, in acelasi mediul politic. Nimic nu se schimbă, absolut nimic.
Îți amintești primul sentiment când ai reușit să expiri: „Eu și familia mea suntem protejați”?
Ce este „protejat de familie”? A avea bani nu protejează familia. Puteți avea o relație de familie calmă, fără să aveți deloc un ban în buzunar. Este o poveste diferită. Iar pentru securitatea financiară, de fapt, nu e nevoie de mulți bani. Bani mari - acesta este un alt „smut”, îmi pare rău.
Îmi amintesc primul sentiment de succes, urmat de doi ani de depresie. La treizeci de ani, când am intrat în afacere, aveam un obiectiv simplu: trebuie să câștig bani pentru un apartament și o mașină mai repede decât tatăl meu. Mi-am propus un obiectiv de cincisprezece ani. Erau anii 1990. Dar totul planificat s-a desfășurat mai repede decât puteam să vin cu următorul obiectiv. Și era un gol. A fost o perioadă dificilă. În general, doar kaput. De atunci, am formulat o regulă de fier: „Cu mult înainte de a atinge obiectivul, trebuie să înțelegi care va fi următorul.” Pentru că cel mai rău lucru este când a mers și a mers și a venit. Hopa, asta-i tot. Ar trebui să existe întotdeauna planuri. Unul este personal, celălalt este de afaceri. Cel puțin sunt mult mai calm când îmi cunosc drumul.
Am formulat o regulă de fier: „Cu mult înainte de a atinge obiectivul, trebuie să înțelegi care va fi următorul”
Pe măsură ce vă dezvoltați afacerea, ce lecții ați învățat?
Partenerii mei și cu mine am trecut mereu prin afaceri în felul acesta: „hrănim” afacerea mai întâi, iar apoi pe noi înșine. De ce multe afaceri eșuează în Rusia? De ce este foarte rar să treci de la o companie mică la una mijlocie? Și de la mediu aproape niciodată la mare? Pentru că proprietarii încep să se „hrănească” mai devreme decât este necesar. Privind înapoi la istoria mea, pot spune că numai după aproximativ zece ani de muncă arabilă bună pentru prima dată te poți „hrăni”. Dar acum există un număr imens de exemple când - un început grozav, o avansare minunată și apoi ... un „grajd” de mașini și case în străinătate. Și afacerea este deja subfinanțată. Și de îndată ce rata de creștere scade, afacerea moare.
Dacă, de exemplu, lui Vova Sedov, în vârstă de zece ani, i s-a arătat lui Vladimir Mikhailovici Sedov din viitor, din prezentul nostru ...
N-aș crede, asta e sigur. Este nerealist. Nu am făcut astfel de planuri. Și a intrat în afaceri prin imprudență. Pur și simplu nu știam, așa că m-am dus. Dacă aș ști ce știu acum, nu m-aș duce. Țara noastră nu este foarte confortabilă pentru a face afaceri. Dacă din punctul de vedere al teoriei afacerilor și profitului, atunci este confortabil. Dar este incomod pentru un lider, pentru un manager, pentru că simți mereu presiunea guvernului. Întotdeauna înțelegi că există jocuri politice în care trebuie să te implici indirect. Dar e greu să mergi acolo. Prin urmare, dacă băiatul Volodya ar fi știut toate acestea ... Atunci, după ce s-a maturizat, ar fi continuat să lucreze la școală. Și până la urmă mi-aș lua cumva un apartament și mi-aș cumpăra o mașină.
Dar tot ai intrat în afaceri...
De ce multe afaceri eșuează în Rusia? Pentru că proprietarii încep să se hrănească mai devreme decât ar trebui
Pentru că s-a întâmplat așa... Fabricile au decis să-și pună banii în comun pentru a construi un complex sportiv. Și în acest sens, am fost profesoară de educație fizică sportivă și activă patriotic. Și mi s-a propus să mă ocup de întrebări organizatorice. Mi-a plăcut ideea și am părăsit școala. Dar doar un an și jumătate mai târziu, situația financiară s-a schimbat. Fabricile nu au putut să finanțeze în continuare proiectul. Unde trebuia să mă duc după acest an și jumătate? A trebuit să ies cumva. Așa că am intrat în afaceri. Apropo, cea mai bună opțiune este să te conduci într-un colț dacă vrei să găsești o soluție. Ce nu au făcut: au fiert blugi, au țesut hamace, au vândut roșii. Până când s-a găsit ideea afacerii principale.
Când te-ai cufundat deja în mod conștient în toate acestea, care puncte slabe descoperit imediat?
Erau momente de lucru obișnuite, asociate exclusiv cu nivelul de educație. Am educație fizică și educație pedagogică, nu devine mai prost. Dar s-a descurcat repede cu această ciudată: a găsit un unchi care preda management și economie. În trei luni am stăpânit cu el programul universitar. Eu însumi am învățat engleza. În general suntem niște corbi albi în afaceri. Oamenii din jurul nostru încearcă adesea să vadă trucurile din partea noastră, pentru că sunt obișnuiți să creadă că majoritatea afacerilor sunt destul de agresive și dure. m-a înmuiat prieten american acum multi ani. Odată a fost prezent la clasicele negocieri rusești, apoi spune: „Nu înțeleg ceva, de ce faci afaceri așa? Trebuie să faci afaceri frumos, cu un zâmbet, cu un compromis.” Și continuă: „Iată un punct, iată al doilea, arată-mi compromisul dintre ei. Unde este el?". Arăt un punct în mijloc, ca toți ceilalți. Și spune că e greșit. Și lucrul corect este să cedezi mai mult partenerului și să-ți apropii „punctul” mai mult de el. Și el va face la fel. Dar zona dintre aceste două „puncte” este un compromis. Apoi m-am îndoit că asta se va întâmpla cu ai noștri. Dar un prieten m-a convins să încerc. Tocmai am avut ca parteneri o companie din Nijni Novgorod și, cu ea, am acționat dur în limba rusă. Într-o zi, acest partener mă sună și începe să mă întrebe ceva despre concesii. Cred că, bine, o să încerc. Și îl informez pe partener că suntem pregătiți să oferim condiții și mai loiale decât cele pe care le cere. Am fost șocat de ceea ce am spus. Este și mai șocat de ceea ce a auzit. Și după două luni am obținut rezultatul, din care pur și simplu am rămas uluit. S-a întors de o sută de ori mai mult decât i-am dat eu. Am învățat să fac afaceri cu blândețe. Și acum nu mă tem de posibile pierderi. Undeva vei pierde, iar undeva vei găsi. Există pierderi din cauza moliciunii. Dar există multe alte beneficii.
Interviu: Svetlana Morozova