Există plângeri larg răspândite în societatea noastră cu privire la calitatea proastă a guvernării. Organizațiile de afaceri nu fac excepție. Aud adesea directori seniori plângându-se de*:
- evitarea răspunderii;
- predominarea formalului asupra utilului;
- pozitia pasiva a managerilor;
- decalajele dintre decizii și implementare;
- diviziuni închise;
- dublarea funcțiilor, lacune de responsabilitate;
- căutând pe cei de vină în loc să rezolve problemele.
Consultanții oferă management regulat ca soluție. Dar adesea atitudine formală la procesul de implementare creează doar un teanc de hârtii pe raftul managerului. În schimbarea activităților de management, organizarea procesului de formare a managerilor joacă un rol important. Ultima propoziție sună prea sec și nu dezvăluie întreaga esență a fenomenului numit. Să-i dăm plenitudine și practic. Sau puteți consulta infograficele
Caracteristici ale dezvoltării competențelor manageriale
Meseria unui manager este fundamental diferită de profesiile inginerești, unde multe sunt codificate, au formule clare, sunt reglementate de manuale, iar abilitățile pot fi transferate prin formare formală. Potrivit lui G. Mintzberg, „De când Frederick Taylor (1916) și-a declarat „metoda științifică” ca fiind „cea mai bună”, am căutat acest „Sfânt Graal” al managementului în știință și profesionalism. Astăzi această căutare continuă în formule simple literatura populară, sub formă de „planificare strategică”, „valoare acţionară” etc. Dar din când în când, răspunsurile simple sunt scurte, creând iluzia progresului în timp ce problemele reale se înrăutățesc. » „Managementul eficient are loc acolo unde arta, meșteșugul și știința se întâlnesc.” De aceea este întotdeauna ușor de înțeles dacă un profesor de management este un teoretician sau un practician. Competența unui manager se dobândește numai în procesul activității practice, în cazul în care:
- urgență ridicată și fără timp pentru a analiza în profunzime situația;
- un element mare de incertitudine;
- subordonații nu sunt elemente pasive, ci oameni care se adaptează oricărei situații noi;
- sensibilitate situațională ridicată și nevoia de a lua decizii intuitive.
Dezvoltarea competențelor manageriale este complicată de faptul că afectează relațiile dintre oameni. După ce au construit relații cu unii angajați, nu îi poți gestiona pe alții în același mod - va trebui să petreci timp stabilind relații de încredere, dezvoltând un limbaj comun de comunicare, coordonând roluri etc. Se pare că competența managerială nu este atât o abilitate a unui manager, ci a echipei și a organizației în ansamblu. Și dacă organizația are calitate superioară management - plecarea unuia dintre manageri nu duce la o deteriorare semnificativă a managementului organizației, spre deosebire de concedierea unui angajat care este cheie într-un anumit domeniu funcțional.
Abordările clasice ale formării managerilor sunt construite pe formarea managerilor izolați de locul de muncă. Educația MBA și instituțiile corporative tradiționale nu ajută la construirea de punți între teorie și practică prin transferul de cunoștințe și analiza de caz.
Lăsați singuri cu această sarcină, managerii care se întorc de la școlile de afaceri se confruntă cu următoarele dificultăți principale:
- Majoritatea cunoștințelor dobândite se pierd „pe parcurs”, deoarece volumul transmis pur și simplu nu se poate încadra „în interiorul managerului”, iar lipsa de experiență în utilizarea lor este percepută de inconștient ca o informație neimportantă;
- colegii și cultura organizațională în ansamblu rezistă noilor abordări manageriale cu valori care contrazic tradițiile consacrate în companie;
- Fluxul muncii operaționale și urgența constantă nu lasă loc pentru experimentarea cu noi metode și nici timp pentru a analiza experiența de management.
Totul ingenios este simplu
Dacă sunteți de acord cu ceea ce este scris mai sus, atunci se sugerează o soluție simplă - de a dezvolta competențe de management în procesul activității practice împreună cu colegii. În spatele simplității sale se află particularitățile fiecăreia dintre organizații, ceea ce nu ne permite să oferim sfaturi precise în lipsă cu privire la modul de a face acest lucru. Pe baza cercetărilor conform cărora competențele de management sunt dobândite în trei rapoarte (10% cunoștințe, 20% analiză, 70% practică), evidențiez pentru mine însumi următoarele caracteristici, pe care mă bazez atunci când caut soluții pentru o anumită organizație:
- participarea angajatului numai din interes personal;
- împletind cunoștințele în practică, transformându-le în abilități de colaborare;
- infuzie dozată de cunoștințe: capacitatea de a o „digera”;
- asistență în muncă, și nu o distragere a atenției de la aceasta;
- coerența procesului de învățare;
- dezvoltarea abilităților organizației, nu ale managerului individual;
- crearea condiţiilor pentru reflectarea experienţei.
În general, acesta reprezintă următorul proces: pentru a rezolva probleme specifice importante de management, managerii dobândesc noi cunoștințe. Aceștia analizează procesele în desfășurare, nu doar pe baza experienței și a relațiilor stabilite în companie, ci ținând cont de oportunitățile și amenințările care s-au deschis acum. Cunoștințele dobândite sunt țesute în munca managerilor. Activitățile și rezultatele sunt analizate.
Ca urmare, dobândit experiența devine nu proprietatea unui manager individual, ci un avantaj competitiv al companiei.
Timp pierdut
În mod tradițional, organizația folosește metode de management care vizează depășirea dificultăților și găsirea de soluții. De-a lungul timpului, un anumit set stabilit de metode utile care a făcut compania de succes. În culise, revizuirea lor, pe de o parte, este percepută ca îndoială în profesionalismul managementului, pe de altă parte, „lucrurile trebuie făcute și nu există timp pentru a fi distras de prostii”. Dar mediul extern și intern se schimbă, iar fără a analiza obiceiurile existente de management, succesul nu se va vedea. Și chiar și dorința managementului de a începe" viață nouă de luni” se poate dovedi a fi temporară și poate fi înfrântă de activitățile operaționale. În acest scop, Heifetz și Linsky, în ghidul lor de supraviețuire pentru lideri, sfătuiesc să găsești un sprijin de încredere pentru mișcare, care poate fi prietenia cu oameni care vor sprijini liderul în cele mai controversate situații și conflicte (în cazul unui management autoritar). stil, este de preferat să căutați sprijin în afara organizației).
Este întotdeauna necesar să se dezvolte competențele de management ale unei organizații? Nu am un răspuns clar pozitiv la această întrebare. De exemplu, plângându-mă de personal, m-a abordat șeful unei firme de servicii care acționează ca antreprenor pentru monopolistul de stat. Am lucrat împreună timp de două săptămâni pentru a găsi o soluție. Și din pură întâmplare, informațiile ascunse au fost dezvăluite - modelul de afaceri al companiei este construit pe conexiuni între doi manageri, care, de fapt, sunt angajați cheie, iar indicatorii de performanță ai organizației depind în proporție de 90% de capacitățile lor. Competențele angajaților rămași corespund nivelului scăzut al salariilor acestora. Îmbunătățirea abilităților de management în acest caz nu este doar ineficientă, deoarece importanța lor în succesul general nu merită fixată, dar va provoca și o rezistență serioasă organizației, deoarece nu are utilitate practică.
La seminariile despre problema luată în considerare, ofer studenților o fișă de lucru pentru o evaluare rapidă a nevoii organizației de cunoștințe și experiență în management**.
Dincolo de domeniul de aplicare al articolului aspecte atât de importante precum condițiile de desfășurare clase eficiente, abordări ale angajării angajaților, modalități de a determina capacitatea de învățare, metode existente dezvoltarea competențelor manageriale etc., despre care vom vorbi data viitoare.
————————————————
* poți marca acele fenomene care sunt inerente companiei tale
** fișă de lucru pentru evaluarea expresă a nevoii organizației de noi cunoștințe și experiență
- Ce primii pași trebuie făcuți pentru a dobândi cunoștințe și experiență noi? Stabiliți termene limită.
- Care sunt posibilele obstacole în calea parcurgerii acestor pași?
- Cu cine ar trebui să discut despre implementarea pașilor?
Modul de dezvoltare a competențelor angajaților cu exemple este scris în nota „“.
Lukașenko M. A. D. echiv. Sc., profesor, vicepreședinte și șef al departamentului de cultură corporativă și PR, MFPA
Revista „Concursul modern”
Din punctul de vedere al practicienilor în afaceri, competențele profesionale reprezintă capacitatea unui subiect de activitate profesională de a presta munca în conformitate cu cerințele pentru locul de muncă. Acestea din urmă reprezintă sarcinile și standardele pentru implementarea lor adoptate într-o organizație sau industrie. Acest punct de vedere este foarte în concordanță cu poziția reprezentanților scoala britanica psihologia muncii, care aderă în principal la abordarea funcțională, conform căreia competențele profesionale sunt înțelese ca abilitatea de a acționa în conformitate cu standardele de performanță la locul de muncă. Această abordare se concentrează nu pe caracteristicile personale, ci pe standardele de performanță și se bazează pe o descriere a sarcinilor și a rezultatelor așteptate. La rândul lor, reprezentanții școlii americane de psihologie ocupațională, de regulă, sunt susținători ai abordării personale - ei acordă prioritate caracteristicilor individului care îi permit să obțină rezultate la locul de muncă. Din punctul lor de vedere, competențele de bază pot fi descrise de standardele KSAO, care includ:
- cunoştinţe;
- aptitudini;
- abilități;
- alte caracteristici (altele).
Experții notează că utilizarea unei formule atât de simple pentru a descrie competențele cheie este asociată cu dificultăți în definirea și diagnosticarea a două dintre elementele sale: cunoștințele și abilitățile (KS) sunt mult mai ușor de determinat decât abilitățile și alte caracteristici (AO) (în special, datorită abstractismului acestuia din urmă ). În plus, în timp diferit iar pentru diferiți autori, litera „A” însemna diferite concepte (de exemplu, atitudine), iar litera „O” era complet absentă din abreviere (folosită pentru a desemna o condiție fizică, un comportament etc.).
Cu toate acestea, intenționăm să ne concentrăm în mod special pe abilități și abilități deoarece:
- au un rol uriaș în asigurarea competitivității companiei conduse de acest manager;
- Fie acest lucru nu este predat deloc în universități (spre deosebire de cunoștințe), fie este introdus în universități individuale - în așa-numitele universități antreprenoriale. Ca urmare, piața serviciilor educaționale este inundată de structuri educaționale și de formare care compensează decalajele din învățământul universitar. Apropo, universitățile corporative, pe lângă desfășurarea de programe speciale de formare legate de specificul profesional, antrenează și așa-numitele abilități soft (tradus literal - „competențe soft”, sau, cu alte cuvinte, abilități de viață). Exemple sunt abilități de comunicare - abilități de comunicare, abilități de negociere - abilități de negociere etc.
Competențele cheie ale unui manager de top modern
Stabilirea eficientă a obiectivelor
Deci, prima competență cheie este stabilirea obiectivelor. Fiecare curs de management, indiferent dacă este managementul general, managementul de proiect sau managementul mărcii, învață stabilirea obiectivelor. Cu toate acestea, nicăieri nu învață autoidentificarea personală și corporativă, identificând sensul vieții și sensul existenței companiei sau formând o bază de valoare atât pentru viața personală, cât și pentru activitățile companiei. De aici crizele și dezamăgirile vârstei mijlocii în viața personală, când o persoană se gândește: pare să fi realizat totul, dar de ce a trăit și ce voi lăsa în urmă nu este clar. În ceea ce privește activitățile companiei, în abordarea occidentală rațiunea de a fi a companiei se reflectă în misiunea acesteia. Cu toate acestea, în practica rusă, misiunea unei companii este adesea percepută ca o invenție formală a creatorilor de imagini atrași, postată pe site. Nimeni nu își poate aminti, cu atât mai puțin să o reproducă. O astfel de misiune nu cimentează nimic și nu motivează pe nimeni. Pe baza ei, este imposibil să se stabilească obiective strategice strălucitoare care să aprindă și să unească echipa. Între timp, potrivit practicienilor, una dintre cele mai dificile sarcini pentru managementul de vârf al companiilor este organizarea implementării obiectivelor tactice ale diviziilor în așa fel încât obiectivele strategice ale organizației să fie în cele din urmă atinse. Dar cum pot fi îndeplinite atunci când obiectivele strategice sunt adesea necunoscute nu numai personalului, ci și conducerii în sine. Se întâmplă ca fiecare manager de top să aibă propria sa viziune asupra obiectivelor strategice ale companiei și a direcțiilor generale de dezvoltare a acesteia. Nu „adunate”, astfel de obiective pot da naștere unei situații clasice într-o companie: „lebădă, raci și știucă”.
Fără a crea o bază de valoare pentru activitățile unei companii, este imposibil să-și formeze cultura corporativă. Acest lucru este evident pentru că cultura corporativă este un sistem de valori și manifestări inerente comunității companiei, care reflectă individualitatea și percepția acesteia despre sine și despre ceilalți în mediul de piață și social și se manifestă în comportament și interacțiune cu părțile interesate de pe piață. Scopul culturii corporative este să se asigure că valorile companiei și ale angajaților săi coincid. Acesta nu este un scop în sine și nu este nimic sublim în el. Dar acesta este cel mai înalt nivel de management, deoarece dacă obiectivele și valorile coincid, angajatul va „trage” întreaga companie înainte pentru a-și atinge obiectivele și în numele valorilor sale. La rândul său, compania, pentru a-și atinge obiectivele de piață, va crea toate condițiile pentru dezvoltare profesională si cresterea personala a angajatului.
Scopul culturii corporative este de a asigura competitivitatea companiei pe piață, rentabilitatea ridicată a activităților sale prin formarea unei imagini și a unei bune reputații, pe de o parte, și îmbunătățirea managementului resurselor umane pentru a asigura loialitatea angajaților față de management și deciziile sale. , cultivând în angajați o atitudine față de companie ca casă proprie – pe de altă parte. De ce depinde cultura corporativă? Evident, în primul rând, de la conducere. Nu e de mirare că celebrul proverb rus spune: „Ca preotul, la fel este și parohia”.
Astfel, prima competență cheie a unui manager de top este capacitatea de a lucra cu obiectivele și valorile companiei.
Competență de comunicare și lucru cu angajații cheie
A doua competență cheie este competența de comunicare. O analiză a activităților zilnice ale managerilor de top ai marilor corporații a relevat un fapt interesant: între 70 și 90% din timpul lor de lucru îl petrec interacționând cu alți oameni atât în interiorul, cât și în afara organizației. A existat chiar și un termen special: „gestionarea mersului”. Prin urmare, activitate profesională managerul de top se realizează prin intermediul comunicării. În acest sens, apar două probleme cheie în creșterea eficienței activităților de comunicare ale unui manager. Prima este legată de asigurarea completității comunicațiilor, de consistența și controlabilitatea acestora. Al doilea depinde direct de sociabilitatea managerului de top, de capacitatea lui de comunicare în afaceri ca atare, de cunoștințele sale despre tehnologiile de comunicare și de capacitatea de a le aplica în contextul potrivit.
Astfel, competența comunicativă a unui manager de top se formează în două moduri: pe de o parte, crește eficiența gestionării comunicațiilor ca proces de business de interacțiune între companie și părțile interesate de pe piață; pe de altă parte, este dezvoltarea abilităților personale de comunicare, capacitatea de a asculta, de a convinge și de a influența interlocutorul. Managerul trebuie să aibă o înțelegere clară a structurii propriilor comunicări de afaceri: cu cine trebuie să comunice, de ce și cum. Destul de ciudat, tocmai aceste întrebări aparent simple îi fac pe ascultătorii executivi de la cursurile de business să se gândească și îi ajută să formeze un sistem personal de gestionare a comunicațiilor externe și interne. Competența comunicativă presupune ca managerul să aibă cunoștințe psihologice în cantitatea necesară și suficientă pentru a înțelege corect interlocutorul, a asigura influența acestuia asupra acestuia și, cel mai important, pentru a rezista influenței celorlalți.
În practică, atitudinea managerului față de îndeplinirea funcțiilor comunicative, inclusiv reprezentative, este foarte ambiguă - de la concentrarea contactelor de afaceri asupra lui însuși până la delegarea acestor funcții către adjuncți. Acest lucru nu este surprinzător, deoarece managerii, ca și alți angajați, aparțin unor tipuri psihologice diferite, iar ceea ce este o plăcere pentru unii, provoacă un mare disconfort pentru alții. În acest din urmă caz, o persoană, dorind să minimizeze (dacă nu să evite cu totul) sentimentele negative, tinde să minimizeze rolul comunicării ca atare (în orice caz, rolul comunicării personale). Datorita faptului ca intr-un mediu de piata procesele atat de cooperare cat si de competitie sunt realizate prin intermediul comunicatiilor, un manager de top care incearca sa minimizeze comunicatiile de afaceri in activitatile sale pune in pericol competitivitatea companiei sale. În acest sens, o abordare care merită atenție este cea în care strategia și tactica tuturor comunicărilor companiei sunt elaborate cu scrupulozitate, sunt identificate obiectele de impact în comunicare și sunt numiți executori responsabili. Se formează un pool de contacte, pentru care managerul de top este direct responsabil, restul sunt delegati, dar sunt sub control. De asemenea, este stabilită o listă de activități de comunicare cu participarea managerului de top.
După cum știți, comunicațiile sunt împărțite în mod convențional în externe și interne. Comunicațiile externe includ comunicările managerului de top cu părțile interesate de pe piață - parteneri, concurenți, clienți, autorități puterea statului si management. Aceste comunicări ar trebui să fie în primul rând obiecte ale stabilirii obiectivelor strategice. Comunicațiile interne (intra-companie) reflectă procesele verticale și orizontale de interacțiune dintre un manager de top și colegi și subordonați. Pentru ca acestea să fie cât mai eficiente și, în același timp, să ocupe un timp minim de la manager, este indicat să se regleze procesele de comunicare. Pentru a face acest lucru, compania trebuie să ajungă mai întâi la acorduri în ceea ce privește comunicațiile, iar apoi, pe baza acestora, trebuie elaborate reglementări (standarde) de comunicare corporativă. Formele și metodele de atribuire a instrucțiunilor subordonaților, formularea sarcinilor, stabilirea termenelor de executare a instrucțiunilor și a datelor pentru controlul intermediar pot face obiectul standardizării. De exemplu, la antrenamente auzim adesea „vocea celui care plânge în sălbăticie”, că o sarcină urgentă este în mod regulat „coborâtă” de către manager imediat înainte de sfârșitul zilei de lucru.
O cantitate imensă de timp atât al managerului, cât și al subordonaților săi este pierdut din cauza pregătirii și conducerii ineficiente a întâlnirilor. O tipologie clară de întâlniri, dezvoltarea și aderarea ulterioară la standarde adecvate de pregătire și conduită, inclusiv utilizarea noilor tehnologii de informare și comunicare, de exemplu, produsul software Skype, poate crește semnificativ eficiența comunicării intra-companie a unui manager de top. .
Strâns legată de competența comunicativă este cea de-a treia competență, pur managerială - abilitatea de a selecta cu exactitate angajații cheie ai companiei și de a folosi cele mai mari puncte forte ale acestora în afaceri. Această competență capătă o relevanță deosebită într-o cultură corporativă adhocratică, care implică formarea de echipe mobile și activități de proiect active. În același timp, apare din nou întrebarea: în ce măsură această competență ar trebui să fie caracteristică unui manager de top dacă există un serviciu de management al personalului? Cu toate acestea, managerii de top de succes, în opinia noastră, ar trebui să fie ca un regizor de teatru sau de film: cu cât se efectuează mai atent căutarea interpreților pentru rolurile principale, cu atât este mai precisă interpretarea și cu atât încasările de box office sunt mai mari. Prin urmare, este recomandabil ca managerul să acorde o mare atenție procesului de recrutare a personalului pentru pozițiile cheie, ceea ce nu exclude munca pregătitoare serioasă a specialiștilor HR.
Managementul timpului personal și corporativ
A patra competență cheie a unui manager este organizarea eficientă a timpului său și a timpului angajaților companiei, adică. managementul timpului personal și corporativ. Abilitatea de a-ți planifica timpul astfel încât să ai timp să rezolvi cele mai importante sarcini prioritare pentru companie, abilitatea de a sistematiza și structura munca, de a te motiva pentru a finaliza sarcini complexe, voluminoase și uneori foarte neplăcute - aceasta este nu o listă completă a rezultatelor stăpânirii tehnologiilor personale de gestionare a timpului. Este un instrument excelent pentru creșterea eficienței personale, dar nu este suficient pentru a asigura competitivitatea unei companii. Cert este că managerii de top pot încerca să-și optimizeze timpul atât timp cât doresc. Dar eficiența folosirii timpului nostru, din păcate, depinde nu numai de noi înșine. Dacă lucrăm cu oameni care nu pot sau nu doresc să trateze timpul lor și al altora ca fiind cea mai importantă resursă neregenerabilă, toate eforturile noastre vor fi în zadar. Prin urmare, este necesar nu numai managementul timpului personal, ci și corporativ. Și asta este foarte nu este o sarcină ușoară, pentru că în 1920, directorul Institutului Central al Muncii A.K. Gastev a demonstrat în mod convingător că este aproape imposibil să forțezi oamenii să-și sporească eficiența personală. Dar... ei pot fi inspirați, „infectați” de această idee, iar atunci oamenii înșiși, fără nicio constrângere, vor începe să optimizeze cheltuirea timpului lor. A.K. Gastev a inventat chiar și termenul „bacilul muncii organizaționale”, care 80 de ani mai târziu a fost adoptat de creatorii comunității ruse de gestionare a timpului și transformat în „bacilul de gestionare a timpului”.
Abilitatea de a implementa în mod competent și „fără sânge” „regulile jocului” în companie, optimizând timpul petrecut de toți angajații companiei, este o altă competență importantă a unui manager de top. Cu toate acestea, managementul timpului nu este un panaceu. În practica noastră de formare, există adesea cazuri în care managerii sunt convinși că angajații își organizează incorect timpul de lucru, iar în timpul instruirii reiese că problema nu este gestionarea timpului, ci organizarea ineficientă a proceselor de afaceri sau comunicări haotice. Cu toate acestea, observăm că o astfel de problemă este cel puțin ușor de identificat folosind tehnici de management al timpului.
După cum știți, în activitățile de zi cu zi, un manager, pe lângă rezolvarea unui număr mare de probleme, trebuie să-și amintească acordurile, întâlnirile și sarcinile cheie și să găsească rapid informațiile necesare. Pentru a se concentra asupra celor mai importante sarcini care servesc obiectivelor strategice ale companiei, un manager de top trebuie să organizeze în mod corespunzător execuția sarcinilor de rutină, astfel încât să fie alocat un minim de timp pentru acestea. Acest lucru se realizează prin delegarea sarcinilor și eficientizarea activității secretariatului. Dacă managerul are competență în tehnologia informației (aceasta este a cincea competență), această sarcină este mult simplificată prin introducerea instrumentelor de gestionare a timpului în programele de birou comune (cum ar fi Outlook/Lotus Notes).
Orez. 1. Interacțiunea top managerului cu secretariatul
Diagrama de interacțiune dintre managerul superior și secretariat, care minimizează timpul petrecut de manager în operațiuni de rutină, este prezentată în Fig. 1.
Întregul flux de informații primite de un angajat al secretariatului este înregistrat de acesta pe baza „Regulamentului de funcționare al Secretariatului” într-un sistem unificat Outlook/Lotus Notes. Managerul, la un moment convenabil pentru el, accesează sistemul unificat, vizualizează informații despre apeluri, întâlniri, instrucțiuni și dă feedback secretariatului, făcând modificările corespunzătoare. Angajații Secretariatului văd imediat toate modificările efectuate într-un singur sistem, ceea ce le oferă posibilitatea de a confirma sau nu întâlnirea în consecință, de a le aminti de executarea misiunii, de a organiza o întâlnire etc.
După cum știți, contactele sunt moneda afacerilor. Programele Microsoft Outlook/Lotus Notes au o secțiune specială pentru stocarea informațiilor de contact. Secretarii, care primesc noi cărți de vizită de la manager, își introduc imediat datele în secțiunea „Contacte”. Regulile de înregistrare a informațiilor ar trebui stabilite de „Regulamentul pentru prelucrarea și stocarea informațiilor de contact”. Rezultatul acestei activități este formarea unei baze de date de contacte pentru manager și minimizarea timpului de căutare a contactului necesar. În plus, o astfel de bază de date conține, de regulă, întregul fundal al contactului: în ce circumstanțe s-au întâlnit, ce au discutat și au conturat, ce documente au trimis etc.
Dacă compania a adoptat standardul de programare a timpului în calendarul Microsoft Outlook/Lotus Notes, atunci managerul, atunci când programează o întâlnire cu angajații cheie al căror timp este foarte scump pentru companie, își poate deschide calendarele și poate stabili ora optimă pentru întâlnire, ținând cont de ocupația tuturor participanților. Elaborarea „Regulamentului pentru planificarea zilei de lucru a managerului” se dovedește a fi foarte utilă, cu ajutorul cărora secretarele, fără a întrerupe încă o dată managerul, își optimizează timpul de lucru, organizează întâlnirile necesare și asigură odihna necesară.
Capacitatea de a se relaxa și capacitatea de a crea
Da, da, exact odihnește-te. Și legată de aceasta este cea de-a șasea competență-cheie - capacitatea de ortobioză managerială. Ortobioza (gr. orthos - drept, corect + bios - viata) este un stil de viata sanatos, rezonabil. Nu este un secret pentru nimeni că, din cauza creșterii volumului de muncă profesional, a creșterii numărului de sarcini de rezolvat, a suprasolicitarii constante și a suprasolicitarii, a stresului și a lipsei de somn, profesia de manager a devenit una dintre cele mai riscante și periculoase pentru sănătate. La sfârşitul secolului al XX-lea. V japonez chiar și un nou termen „sindrom Karoshi” a apărut, care denotă moartea din surmenaj la locul de muncă. Și acum câțiva ani, a apărut un alt termen - „downshifting” - o tranziție de la un loc de muncă bine plătit, dar asociat cu stres constant și epuizare, la un job prost plătit, dar calm, care nu necesită efort enorm. În esență, aceasta este o alegere între, pe de o parte, venit și stres și, pe de altă parte, confort mental pentru o recompensă mai mică. Un downshifter este o persoană care a ajuns la capătul frânghiei (căderi nervoase, depresie, exacerbare a bolilor cronice, când medicamentele nu ajută și viața în sine nu este o bucurie). Să observăm că trecerea la treaptă nu apare într-o companie peste noapte, ci, de fapt, este provocată de atitudinile managementului de vârf. De exemplu, să luăm o sesiune de instruire pe tema procesării. Ne-am exprimat o poziție destul de fermă cu privire la ineficacitatea orelor suplimentare constante pentru angajați pentru companie, deoarece aceștia nu au timp să se recupereze, părăsesc treptat starea resurselor, iar eficiența muncii lor scade constant. Ne-am propus să organizăm programul de lucru în așa fel încât să plecăm la timp de la serviciu și să ne odihnim corespunzător. În timpul unei pauze de cafea, un manager de top care a fost prezent la training ne-a abordat și ne-a cerut să schimbăm accentul: „În loc să luăm în considerare optimizarea muncii din punctul de vedere al finalizării acesteia într-un timp mai scurt, să subliniem un spor multiplu. în venituri cu aceeași creștere multiplă a costurilor de timp.” Asta e tot ortobioză managerială!
Cu toate acestea, trebuie spus că în prezent se observă schimbări pozitive foarte serioase în afaceri. Astfel, o serie de companii au adoptat standarde corporative care reglementează timpul de întârziere la locul de muncă: pentru manageri - nu mai mult de o oră, pentru angajații obișnuiți - nu mai mult de jumătate de oră. Chiar și (deși aceasta este mai degrabă o excepție de la regulă) sunt introduse pauze de educație fizică, asemănătoare gimnasticii industriale, care era în vremea sovietică și, din păcate, care era în mare parte ignorată de muncitori.
După cum sa menționat mai devreme, totul în companie depinde de managerul de top, așa că ne concentrăm pe dezvoltarea capacității acestuia nu numai de a se odihni corect și eficient, ci și de a integra odihna adecvată în sistemul cultural corporativ. Altfel, „împușcă caii mânați, nu-i așa?”
În cele din urmă, a șaptea, cea mai importantă competență este capacitatea managerului de top de a găsi soluții non-standard, netriviale. Astăzi, această trăsătură nu trebuie neapărat să fie înnăscută. Există tehnologii pentru a găsi noi, soluții neobișnuite. De exemplu, acestea sunt tehnologii TRIZ (teoria rezolvării problemelor inventive), larg cunoscute în rândul specialiștilor tehnici, dar puțin cunoscute în cercurile manageriale, precum și TRTL (teoria dezvoltării personalității creative). De fapt, capacitatea de a găsi noi soluții este indisolubil legată de capacitatea de a învăța și de a se recalifica în general. Iar acesta din urmă, la începutul anilor 90 ai secolului trecut, a fost recunoscut de specialiștii americani drept cea mai importantă competență a oricărei persoane moderne.
Despre participarea universităților la formarea competențelor cheie
În ce măsură sunt managerii de top conștienți de necesitatea dezvoltării acestor competențe profesionale? În funcție de disponibilitate un numar mare propuneri de furnizare de servicii educaționale postate pe internet, cererea de programe de formare a competențelor soft (competențe de viață) este foarte mare. În companiile mari, această cerere este satisfăcută de universitatea corporativă cu ajutorul resurselor fie interne, fie externe. Companiile mici pur și simplu nu au astfel de resurse interne. Prin urmare, compania desfășoară următoarele acțiuni:
- se generează o cerere pentru anumite programe de formare;
- există furnizori (nu universități!) care oferă serviciile educaționale sau de consultanță necesare;
- se revizuiește pachetul de propuneri de la furnizori și, dacă este necesar, se organizează o licitație;
- se oferă instruire și feedback.
Majoritatea instruirii sunt efectuate pentru manageri de top, manageri de mijloc și specialiști din departamentele interesate.
Să acordăm atenție componenței de vârstă a participanților la seminarele de formare: cei mai mulți dintre ei sunt tineri manageri care au absolvit recent studiile universitare. Totuși, dacă aceste competențe sunt obiectiv necesare și solicitate, universitatea le poate asigura formarea direct pe parcursul finalizării programului de învățământ superior sau postuniversitar. învăţământul profesional sau creați un produs educațional destinat universităților corporative și organizați promovarea acestui produs în acest segment de piață. În acest din urmă caz, este necesar să se creeze alianțe educaționale între universități și universități corporative ale diferitelor companii. Trebuie remarcat faptul că subiectul interacțiunii nu este doar programele de scurtă durată, ci și programele de învățământ superior, inclusiv un MBA, precum și formarea directorilor de companii în școala postuniversitară la universitate. Practica arată că datele nevoi educaționale sunt destul de comune, dar nu pot fi satisfăcute nici de universitățile corporative, nici cu atât mai mult de structurile educaționale care funcționează pe piață.
Concluzie
Astfel, considerăm următoarele a fi printre competențele cheie ale unui manager de top:
- capacitatea de a lucra cu obiectivele și valorile companiei;
- capacitatea de comunicare eficientă externă și internă;
- capacitatea de a selecta cu acuratețe angajații cheie ai companiei și de a-și folosi cele mai mari puncte forte în afaceri.
Cele mai importante competențe ale unui manager, care sunt direct legate de aspectele de asigurare a competitivității companiei, sunt astăzi capacitatea de a-și organiza în mod eficient timpul propriu și timpul angajaților companiei, i.e. managementul timpului personal și corporativ. Este evident că munca fructuoasă și productivă pe termen lung este imposibilă fără capacitatea de relaxare, iar inovația este extrem de problematică fără capacitatea unui manager de top de a găsi soluții non-triviale.
Încheiând luarea în considerare a competențelor cheie ale unui manager de top care contribuie la creșterea competitivității companiei, observăm că, cu mult timp în urmă, în filmul sovietic „Vrăjitorii” a fost formulat principalul - capacitatea de a trece printr-un zid. Și chiar s-au dat recomandări - precise, eficiente și strălucitoare: „Pentru a trece prin perete, trebuie să vezi obiectivul, să crezi în tine și să nu observi obstacole!” Foarte relevant, nu-i așa?
Bibliografie
1. Altshuller G. Găsiți o idee: o introducere în TRIZ - teoria rezolvării problemelor inventive. M.: Alpina Business Books, 2007.
2. Arkhangelsky G.A. Managementul timpului corporativ: Enciclopedia de soluții. M.: Alpina Business Books, 2008.
3. Sidorenko E.V. Formarea competenței de comunicare în interacțiunea în afaceri. Sankt Petersburg: Rech, 2007.
4. Eficacitatea managerială a unui lider / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.
5. Competențe profesionale. Materiale de pe portalul Smart education 23/01/09. Mod de acces: http://www.smart-edu.com
Aceste reglementări și ulterioare sunt standarde corporative care sunt dezvoltate special în cadrul companiei însăși, ținând cont de specificul activităților acesteia. Regulile de lucru descrise în regulamente, ca urmare a înrădăcinii lor în companie, devin elemente ale culturii sale corporative.
Karoshi este numele orașului japonez în care a fost înregistrat primul caz de deces al unui muncitor din cauza suprasolicitarii. Un angajat de 29 de ani al unei mari edituri a fost găsit mort la locul de muncă. Acest caz nu a fost singurul de altfel, de-a lungul timpului, numărul deceselor din surmenaj a crescut, astfel că din 1987, Ministerul Muncii din Japonia ține statistici privind manifestările acestui sindrom. Sunt de la 20 la 60 pe an.
Vezi, de exemplu: Altshuller G. Găsește o idee: o introducere în TRIZ - teoria rezolvării problemelor inventive. M.: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Cum să devii un geniu: Strategia de viață a unei persoane creative. Belarus, 1994.
- Din ce motive se schimbă competențele de management?
- Cum s-au schimbat competențele de management în ultimii 10 ani
- De ce rolul CEO-ului se transformă dintr-un manager tradițional într-un partener pentru angajații săi
Școlile de afaceri occidentale au fost primele care au vorbit despre evoluția competențelor de management la sfârșitul anilor 1980. Ideile și abilitățile pe care le-au predat antreprenorilor au devenit treptat mai puțin eficiente.
Da, ceva unități de învățământ a ajuns la concluzia că managerul însuși face mai echilibrat și solutii rapide decât într-o discuție în echipă. Pur și simplu pentru că managerul de vârf nu trebuie să lupte simultan pentru legitimitate, să facă compromisuri sau să reglementeze „curenții subterani” în cadrul echipei.
Un alt exemplu: anterior ideea dominantă era că orice contradicții deschise ar trebui eliminate rapid. Acum conflictul este considerat un stadiu inevitabil de dezvoltare. Iar dacă nu există conflicte în organizație, acestea trebuie provocate artificial.
Economia globală evoluează atât de rapid încât seturile de abilități cu care directorii absolvă școala de afaceri nu mai sunt relevante în zece ani în viitor.
Mediul de afaceri de astăzi cere fiecărui CEO să provoace munca internă: monitorizați relevanța competențelor dumneavoastră și modificați-le în conformitate cu cerințele vremii.
Competențe de management în cerere
Pe forum economicÎn Davos, reprezentanții comunității de afaceri discută periodic despre competențe de management. La una dintre secțiuni, participanților li se dau chestionare și li se cere să evalueze pe o scară de zece puncte, denumind competențele care, în opinia lor, sunt cele mai importante astăzi.
Drept urmare, unele competențe devin lideri, în timp ce altele, dimpotrivă, cad de pe listă. Dar nu pentru că nu mai sunt necesare. Competențele de management aberante se încadrează adesea în categoria „necesare implicit”, adică, fără ele, munca unui manager nu mai este posibilă.
De exemplu, nu cu mult timp în urmă „controlul calității” a fost inclus în grupul de abilități standard al directorului. Astăzi, orice element al muncii unui manager trebuie să fie de înaltă calitate, altfel piața nu o va ierta.
Practicantul spune
Semnificaţia anumitor competenţe manageriale este determinată de stadiul în care ciclu de viață se află organizația.
Pentru o companie care se află în stadiile incipiente de dezvoltare, este important să fie flexibil și să răspundă rapid la schimbările de pe piață. Cu alte cuvinte, concentrați-vă pe antreprenoriat și inovare. Doar prin aceasta poate crește.
O companie care trece de la go-go la adolescență necesită centralizare. Directorul trebuie să consolideze funcția de administrare și să pună accent pe eficiență prin dezvoltare competenţele cerute.
În cele din urmă, unei organizații mature nu i se poate permite să devină rigidă sau politizată. Dacă o companie își pierde spiritul antreprenorial, inevitabil va începe să îmbătrânească prematur.
Astfel, în contextul schimbărilor rapide de astăzi, există patru grupuri importante de competențe de management:
- capacitatea de a atinge obiectivele propuse;
- capacitatea de a structura, analiza, sistematiza informații și de a lua decizii pe baza acestora;
- antreprenoriat și inovare;
- competențe în domeniul integrării (lucru în echipă).
Vorbește CEO
Piața a formulat cinci noi cerințe pentru manageri care nu au fost auzite până acum.
Experiență de lucru în medii cu incertitudine ridicată. Până în 2014, piețele erau în creștere și era suficient să ținem pasul. Acum cresc doar acele sectoare la care nici măcar nu se puteau gândi acum câțiva ani: Agriculturăși industria de apărare. Cu toate acestea, alte sectoare stagnează neliniar - veniturile sunt în scădere centre medicale, dar în același timp telemedicina se dezvoltă activ. Ca rezultat, scenariul „taierea cozilor” nu funcționează, de asemenea, liniar - în acest fel puteți rata un nou punct de creștere.
Disponibilitate de a lucra în condiții de resurse limitate.Împreună cu primul factor, acesta se numește antreprenoriat intern. Companiile sunt nevoite să experimenteze mult cu noi direcții, fără a înțelege care dintre ele va funcționa. Abilitatea de a face cinci pălării dintr-o singură piele devine critică. Aceasta include capacitatea de a intra în alianțe situaționale cu concurenții și capacitatea de a intra rapid pe noi piețe și de a reduce în mod înțelept costurile.
Abordare „antreprenorială”. Nimeni nu a anulat sarcina de a crește sau de a scădea prea mult pentru manageri și acționari. Cu toate acestea, nu mai există resurse pentru a accelera această creștere. Directorului de astăzi i se cere să „găsească un subiect”.
Experiență practică într-un domeniu real. De exemplu, lucrați în sucursale regionale unde se fac „afaceri adevărate”, precum și experiență de succes privind scoaterea întreprinderilor din criză, creșterea afacerilor pe o piață în scădere etc.
Capacitatea de a insufla angajaților încredere în viitor. O calitate importantă a unui lider este capacitatea de a elimina entropia din personal - teama de incertitudine. Și, de asemenea, accesibilitatea acestuia pentru publicul larg: posibilitatea de a adresa o întrebare managerului de top direct de la fiecare angajat.
Aceste schimbări sunt confirmate de analizele moderne. Există o disproporție clară - astăzi piața are nevoie de antreprenori și inovatori. Companiile moderne se așteaptă ca managerii să dezvolte afaceri, să îmbunătățească rezultatele financiare (chiar și pe o piață în scădere) și să crească în condiții de incertitudine. Iar piața oferă birocrați și stagnatori cu experiență în companii mari, cu mișcare lentă. Liderii de top actuali sunt gata să gestioneze doar afacerile consacrate, pe care le vor optimiza fără modificări active, făcând doar ajustări fine.
Competențe de management care și-au pierdut relevanța
Celebra frază a lui Kozma Prutkov „Un specialist este ca fluxul, completitatea lui este unilaterală” nu mai are sens practic. Lumea s-a schimbat, multe competențe de profil îngust, cum ar fi proprietatea limbi straine, managementul de proiect, nu mai poate concura cu succes cu competențe „de profil larg”: intercultural, de adaptare etc.
vorbește directorul general
Konstantin Borisov, director general al partenerilor de sprijin, Moscova
Până în 2014, companiile căutau manageri cu următoarele competențe:
- experiență de lucru într-o companie mare cu procese de afaceri bine stabilite și practici stabilite (de preferință o școală „occidentală”);
- experiență în creșterea rapidă a afacerilor (deseori indiferent de costurile de marketing), deschiderea de noi direcții sau regiuni;
- viziune strategică, prezența unui plan de creștere ambițios, dorința de a infecta echipa cu acesta;
- capacitatea de a inspira și conduce oamenii;
- "Scump" aspect– o cămașă la comandă, butoni personalizați și alte atribute ale unui „vârf adevărat”; beneficiari companii mari au vrut să vadă oameni ca ei – manageri ambițioși și scumpi.
vorbește directorul general
Până nu demult, directorului i se cerea să aibă expertiză în industrie: să aibă experiență în domeniul în care își desfășoară activitatea compania și să aibă o cunoaștere excelentă a tuturor proceselor. Acum că tehnologia se dezvoltă într-un ritm exploziv, această cerință și-a pierdut relevanța anterioară. Astăzi, directorul trebuie să înțeleagă tehnologia și impactul acesteia asupra afacerii și să anticipeze schimbările pe care le va aduce în modul în care o companie este gestionată într-o anumită industrie. Acest lucru necesită dezvoltarea competențelor digitale și creșterea gradului de conștientizare a tehnologiei.
Această competență a apărut relativ recent și progresează rapid. Noile tehnologii pot tulbura orice organizație. Dacă CEO-ul le ignoră, afacerea este cel mai probabil sortită eșecului.
Ce competențe de management vor fi solicitate în viitor?
Școala de afaceri britanică a formulat 50 de tendințe management modern. De exemplu, munca de proiect vor fi realizate de echipe virtuale formate din reprezentanți culturi diferite si varste.
În consecință, directorul trebuie să învețe să comunice și să înțeleagă caracteristicile fiecărui membru al echipei. Stilul autoritar va deveni în cele din urmă un lucru al trecutului. Și managerul va îndeplini multe funcții: nu doar un manager, ci și un psiholog și un specialist în inginerie socială.
Cu alte cuvinte, managementul va deveni un concept colectiv. Pentru a fi numit manager, un lider va trebui să stăpânească simultan mai multe domenii de cunoștințe necesare.
De exemplu, deveniți un manager-profesor care transferă cunoștințe. Conceptul acum popular al unei organizații de auto-învățare se bazează pe această abordare.
- Luarea deciziilor de management în perioadele de criză: consilii de administrație autorizate
vorbește directorul general
Vladimir Mozhenkov, fondator, membru al consiliului de administrație al grupului de companii AvtoSpetsTsentr, fondator al companiei Audi Center Taganka, fost președinte al Asociației Dealerilor de Automobile din Rusia, antrenor de afaceri, Moscova
Nu clădirile și echipamentele fac o afacere de succes, ci abilitățile intelectuale ale angajaților. Prin urmare, rolul directorului se schimbă: dintr-un manager tradițional, el se transformă în partener. Managerii, în loc de funcții imperative, încep să îndeplinească funcții de serviciu, creând astfel condiții pentru lucru confortabil in companie. Anterior directorul avansare în carieră putea rămâne, relativ vorbind, un muncitor de producție, doar puterile lui s-au schimbat. Astăzi, un lider trebuie să posede mai degrabă abilități psihologice decât aplicate. Cheia este capacitatea de a forma relații personale. Multe procese au loc acum la intersecția tehnologiilor, iar managerul nu numai că trebuie să fie bine versat în acest lucru, ci și să găsească specialiști restrânși din fiecare domeniu pentru a crea echipe cuprinzătoare care să lucreze în condiții noi.
vorbește directorul general
Yaroslav Glazunov, Managing Partner al biroului rus al lui Spencer Stuart, Moscova
Există trei competențe universale de management ale Directorului General de care nu depind factori externiși întotdeauna relevante:
- viziune strategică;
- conducere;
- managementul schimbării.
Aceste trei abilități vor continua să fie o prioritate în viitor. Liderii se disting prin capacitatea lor de a conduce oamenii, adaptabilitatea și talentul lor de a gestiona schimbarea. Dar o abilitate precum înțelegerea tehnologiei va dispărea cel mai probabil, deoarece este aplicabilă doar la un anumit moment. În câțiva ani, noile tehnologii vor deveni atât de dizolvate în viziunea noastră asupra lumii și în viața de zi cu zi, încât pur și simplu vom înceta să le acordăm atenție.
vorbește directorul general
Konstantin Borisov, director general al partenerilor de sprijin, Moscova
În curând vor începe să apară solicitări pentru a găsi un manager care să poată lucra cu angajați tineri într-un mod agil democratic, și nu într-un sistem de subordonare strictă și relația „Eu sunt șeful - ești un prost”. Stilul autoritar este bun la distanțe scurte, dar la distanțe mari nu mai funcționează. Acesta va fi înlocuit de un stil de lucru în echipă. Vom avea nevoie de directori care să se implice și să conducă. Problema este că acest lucru nu poate fi învățat, în același timp, managerii trebuie să dezvolte ei înșiși aceste competențe.
De ce se schimbă competențele de management?
Ce au făcut managerii în trecut? Relativ vorbind, au găsit instrumente pentru a rezolva probleme și le-au pus într-o pungă mare; si cu ce mai multe unelte era în geantă, cu atât managerul era mai experimentat. Și dacă trebuia să înfige un cui în perete (pentru a rezolva o problemă), scotea ciocanul necesar din geantă și îl înfigea. Astăzi, pentru a continua analogia, pereții au devenit beton, iar uneltele vechi sunt inutile.
Motivul 1. Schimbări în mediul extern. De exemplu, sistemele de motivare de ieri sunt absolut inaplicabile generației Z de astăzi - generația „digitală” născută în perioada globalizării. Scopul principal al vieții lor nu este să câștige bani sau să facă o carieră, ci pur și simplu „să fie fericit”. Un reprezentant al acestei generații, când a fost întrebat „De ce nu ai venit la muncă ieri?” pot răspunde cu ușurință: „Nu aveam chef și nici mâine nu vin, dacă vreau.” Acești angajați sunt motivați în primul rând de rezultatele imediate. Vechile metode nu funcționează pentru ei. Momentul în care astfel de angajați vor constitui majoritatea forței de muncă a companiei nu este departe.
vorbește directorul general
Vladimir Mozhenkov, membru al Consiliului de Administrație al grupului de companii AvtoSpetsTsentr, fondator al companiei Audi Center Taganka, fost președinte al Asociației Dealerilor de Automobile din Rusia, antrenor de afaceri, Moscova
Cu doar cinci până la șapte ani în urmă, deciziile strategice erau considerate apanajul doar al managementului de vârf, deoarece numai managementul de vârf avea cunoștințele necesare. Astăzi, zilnic se primesc atât de multe informații încât directorul fizic nu poate fi singurul său consumator. El trebuie să împărtășească date cu angajații. Cu cât mai mulți oameni știu ce se întâmplă în unitatea următoare și ce face un coleg, cu atât rezultatele sunt mai bune. Drept urmare, angajații pot avea suficiente informații pentru a face propuneri strategice solide la nivelul unității de afaceri.
Practicantul spune
Peter Strohm, șeful Biroului de reprezentare al Institutului Adizes din Rusia, vicepreședinte al Institutului Adizes, Moscova
Motivul 2. Schimbarea standardelor corporative. Pe vremuri, o companie stabilă era considerată bună. Mai târziu – cel care se adaptează la schimbări mai repede decât alții. În ultima vreme companie bună- În primul rând, proactiv. Adică, este o organizație care este mai capabilă decât altele să prezică schimbările externe și să anticipeze dezvoltarea de noi nevoi. În consecință, managerii trebuie să îndeplinească funcții antreprenoriale: să cucerească noi piețe, să introducă inovații, inclusiv mici inovații la locul de muncă. Ambele cer gândire creativă, inițiativă, ingeniozitate și disponibilitate de a-și asuma riscuri. În realitățile de astăzi, trebuie să reacționezi la schimbări cu viteza fulgerului. În același timp, nu trebuie să pierdem din vedere eficiența în obținerea rezultatelor. Și pentru aceasta este important să ținem pasul cu tehnologia.
Cum poate un manager să dezvolte noi competențe de management?
Pentru a monitoriza relevanța abilităților și competențelor de management, Occidentul a introdus practica evaluării programelor educaționale pe baza așa-numitelor puncte de credit.
Recruitorii au acum o scară de rating în care fiecare eveniment de formare primește puncte de credit. Relativ vorbind, cunoștințele actuale într-un domeniu profesional sunt evaluate la 500 de puncte de credit. Directorul trebuie să recruteze acest număr la fiecare cinci ani. Dintre acestea, 200 de puncte sunt curs de bază pregătire avansată, iar restul sunt cursuri sau seminarii privind dezvoltarea unor domenii de cunoștințe interfuncționale, pe care directorul le stăpânește independent. Un curs mediu de patru până la șase luni valorează aproximativ 30 de puncte de credit. Învățând constant, un manager poate câștiga 50-60 de puncte într-un an.
Cu alte cuvinte, directorul trebuie să urmeze o pregătire de aproximativ două ori pe an. Și, în medie, o dată pe an, comparați notele cu industria pentru a înțelege unde să creșteți.
Copierea materialului fără permisiune este permisă dacă există un link dofollow către această pagină
Ce este competența? Fiecare își pune propriul sens acestui concept, dar conform Wikipedia, competența este „abilitatea de a aplica cunoștințe și abilități, de a acționa cu succes pe baza experienței practice în rezolvarea diferitelor probleme”. Prea simplificat pentru a fi definit cu precizie. Cu toate acestea, acest termen are alte interpretări și exact asta descriu ei competențe profesionale mult mai detaliat. Dacă vorbim despre competența unui lider, aceasta include un număr imens de puncte. Cea mai importantă dintre ele este capacitatea de a gestiona alți oameni. Dacă un lider știe să se descurce, atunci este deja destul de competent. Dar acest lucru nu este absolut suficient pentru a deveni un manager de succes. Capacitatea de a da ordine cu o voce de comandă nu face o persoană un lider, în ciuda faptului că în mod nominal este unul.
Ce este competența
Dacă luăm ca exemplu un manager de mijloc, se dovedește că competențele lui coincid în mare măsură cu abilitățile profesionale ale managerilor de rang superior. Cu toate acestea, multe asemănări pot fi găsite și prin compararea competențelor sale și a abilităților managerilor care ocupă poziții mai modeste în structura companiei. Ce calități are un lider cu experiență, indiferent de poziția în care lucrează? Atât managerul de departament, cât și vicepreședintele firmei au multe dintre aceleași competențe, fără de care nu ar deveni niciodată manageri. Merită să le aruncăm o privire mai atentă.
Competențele cheie ale unui manager
Profesionalism– aceasta este o experiență vastă și un depozit de cunoștințe universale care permite unui manager să lucreze eficient într-un anumit domeniu de activitate al unei companii sau organizații.
Delegare a autorității. Una dintre calitățile unui adevărat manager este capacitatea de a delega o parte din muncă altor oameni. Un lider bun știe și poate face multe, dar înțelege că nu își poate pierde timpul în rezolvarea unor probleme secundare. Subordonații săi se pot descurca cu ușurință. Alegerea interpretului potrivit care va urma întocmai toate instrucțiunile managerului este o abilitate foarte importantă pentru un manager de succes.
Abilități de comunicare. Un lider competent știe să comunice cu oamenii în formatul „superior-subordonat”, fără a aluneca în familiaritate. Abilitatea de a vă păstra distanța și, în același timp, de a menține relații bune și de încredere cu echipa este o abilitate care se dezvoltă pe parcursul anilor de muncă grea.
Atingerea obiectivelor tale. Una dintre cele mai importante competențe ale unui manager. Un manager trebuie să fie capabil să transforme problemele în sarcini, să fie responsabil pentru rezultat și să aibă control complet asupra întregului proces de lucru. Mulți manageri fără experiență își pierd adesea orientarea în timp ce fac lucruri nesemnificative. Un lider bun calculează întotdeauna situația cu câteva mișcări înainte și nu pierde niciodată din vedere scopul principal.
Competențele de bază ale unui manager includ, de asemenea:
- Organizare
- Abilități de comunicare
- Dezvoltarea subordonaților
- Nivel intelectual
- Inovaţie
- Managementul conflictelor
- Prognoza situatiei
- Abilități de oratorie
- Alocarea eficientă a resurselor disponibile
Competențele managerului
Se obișnuiește să se facă distincția între competențele corporative și cele manageriale. Deoarece managerul lucrează la personalul companiei, el trebuie să respecte regulile corporative și să fie cât mai loial politicilor organizației. La fel ca ceilalți angajați, el trebuie să-și îmbunătățească constant abilitățile, să aibă relații bune cu colegii, să fie orientat spre obiective și să mențină spiritul de echipă.
Însă, alături de competențele corporative, funcția de manager de conducere impune obligații suplimentare unei persoane. Pentru a atinge nivelul postului său, un manager trebuie să aibă competențele corespunzătoare. Dacă acest lucru nu se întâmplă, iar orice manager ajunge mai devreme sau mai târziu la limita capacităților sale, atât intelectuale, cât și fizice, atunci persoana riscă să-și piardă locul de muncă.
Și asta se întâmplă destul de regulat. Conform Principiului Peter, într-un sistem ierarhic orice individ se poate ridica la nivelul incompetenței sale. Aceasta înseamnă că managerul va urca pe scara carierei până când va ocupa o poziție în care nu poate face față responsabilităților care i-au fost atribuite. Adică se va dovedi a fi incompetent.
Pentru a preveni acest lucru, managerul trebuie să lucreze constant la abilitățile sale. Nivelul de competență este crescut nu numai prin practica constantă - astăzi managerii trebuie să participe în mod regulat la seminarii și training-uri, unde pot învăța noi abordări ale managementului personalului. Fără pregătire avansată, este foarte ușor să treci de pragul propriei incompetențe, deoarece în multe companii promovarea este strâns legată de vechimea în muncă. Astfel, noua pozitie poate fi ultima in munca unui manager slab pregatit.
Lideri și manageri
Este important ca orice manager să aibă o înțelegere clară a tipului de manageri pe care îi vede. Există manageri-lideri și manageri-manageri. Poți avea succes indiferent de psihotipul tău - este important doar să transformi cele mai izbitoare trăsături de caracter în instrumente management eficient personal.
Dezavantajele managerilor de frunte includ o viziune prea optimistă asupra viitorului companiei: sunt vorbitori excelenți, dar carisma lor îi împiedică adesea, deoarece nu este întotdeauna posibil să avanseze mult doar prin motivație - au nevoie de muncă lungă și minuțioasă în fiecare etapă a proiectul actual. Este dificil pentru un lider să se concentreze pe munca de rutină, este concentrat pe atingerea obiectivului cât mai repede posibil și este înclinat să încredințeze subordonații săi în rezolvarea sarcinilor de rutină. Această abordare poate fi uneori greșită, deoarece personalul care nu primește instrucțiuni clare poate face multe greșeli.
Managerul-manager se concentrează în principal pe probleme de muncă - pentru el, este mult mai important să avanseze sistematic, să respecte cu strictețe termenele limită și să urmeze instrucțiunile aprobate. Nu se poate spune că managerii care aparțin acestui tip sunt în vreun fel mai răi decât colegii lor. Deloc. Totul este despre ce abordări de afaceri folosește managerul. Poate că nu poate să vorbească luminos și la figurat, dar are întotdeauna alte instrumente la dispoziție pentru a motiva personalul. Crestere semnificativa salariile de foarte multe ori funcționează mai bine decât discursul cel mai aprins.
Deci, nu contează ce tip de lider este - dacă este suficient de competent, nu va fi dificil pentru el să facă față tuturor responsabilităților care îi sunt atribuite. Diferiți manageri folosesc abordări diferite - în afaceri și în arta de a gestiona oamenii nu există reguli clare și legi imuabile. Dacă strategia aleasă este corectă, iar tactica funcționează pentru a obține rezultate intermediare, atunci un astfel de lider are toate competențele necesare pentru a-și ocupa în mod corect postul.
Competențele de management sunt abilitățile pe care le posedă un lider. Datorită abilităților sale, o persoană poate organiza corect diviziunea muncii și poate realiza din echipa sa performanță maximă. Tot ceea ce o persoană va folosi pentru a obține un rezultat bun poate fi considerat competențe de management. Cum să devii un lider bun și să îmbunătățești procesul de productivitate al companiei? Citiți mai jos despre asta.
Definiție
Competențele manageriale sunt abilități care permit unei persoane să facă față cu succes sarcinilor unui manager. Liderul își poate stabili aceste sarcini pentru sine sau le poate primi de sus dacă persoana respectivă nu este singurul proprietar al afacerii. Ce se așteaptă de la un manager și ce abilități sunt necesare pentru job? Fiecare domeniu de activitate necesită propriile sale abilități și cunoștințe specifice. Persoana trebuie să aibă o bună înțelegere a specificului activităților companiei. Dar esența managementului va fi întotdeauna aceeași. O persoană trebuie să fie capabilă să-și stabilească obiective, să distribuie corect volumul de muncă și să își motiveze angajații. În rezolvarea acestor probleme angajatul trebuie să fie competent. Un manager este un bun diplomat care știe să găsească o abordare față de orice persoană, să-i asculte punctul de vedere și să înțeleagă esența problemei și a nemulțumirii.
Bun lider
Ce manageri sunt apreciați de superiorii lor? Persoanele care își înțeleg sarcinile nu abuzează de autoritatea lor și, în cazul unei situații de urgență, vor putea găsi în mod independent o cale de ieșire dintr-o situație dificilă. Competențele de management sunt abilități care permit unei persoane să conducă orice echipă. Instrucțiunile primite la angajare nu vor reflecta întotdeauna pe deplin întreaga esență a activităților managerului. O persoană care ocupă o poziție de conducere trebuie să înțeleagă ce responsabilitate își asumă. Un lider bun își va lua asupra sa toate greșelile echipei sale. Până la urmă, el a trecut cu vederea, a înțeles greșit sau nu a luat o decizie la timp. Un angajat competent nu va căuta pe cei care să învinovăţească şi să pedepsească pe toată lumea. El va ține cont de situație, va identifica „veriga slabă” a echipei și va încerca să o înlocuiască.
Abilități de manager
Competențele de management nu sunt abilități strict reglementate pe care o persoană trebuie să le posede. În mod ideal, un lider bun ar trebui să aibă toate următoarele abilități. Dar chiar și unii dintre ei vor fi suficiente pentru a deveni un bun manager.
- Luarea unor decizii eficiente. O persoană trebuie să fie responsabilă pentru deciziile și cuvintele sale. Managerul este cel care trebuie să rezolve toate dificultățile pe care angajații nu le pot rezolva singuri. Deciziile ar trebui să fie întotdeauna atent, simple și fezabile. Abilitatea de a naviga rapid într-o situație dificilă arată nivelul de competență al personalului de conducere.
- Formularea clară a sarcinilor. Angajații nu ar trebui să treacă prin pădure Cuvinte frumoase pentru a înțelege esența a ceea ce a spus liderul lor. Sarcina ar trebui să fie clară pentru fiecare angajat.
- Persistenţă. Un manager trebuie să fie capabil să apere interesele companiei sale la întâlniri și negocieri cu partenerii și investitorii.
- Ajutor psihologic. Managerul trebuie să fie conștient de toate situațiile și incidentele non-standard care apar în echipă. Într-adevăr, în munca de succes a unei echipe, factorul uman ocupă primul loc ca importanță.
Calitati personale
O persoană care se gândește la competența managerială a unui lider trebuie să fie personalitate puternica. O persoană cu caracter slab nu își va putea asuma o mare responsabilitate. O persoană care intenționează să devină manager sau director trebuie să aibă următoarele calități:
- Asertivitatea. O persoană trebuie să fie capabilă să obțină ceea ce își dorește și să poată realiza ceea ce își dorește prin orice mijloace. Persoana care renunță prima dată încercare nereușită, nu va obține niciun rezultat.
- bunăvoință. Un om care, în ciuda lui stare rea de spirit, va trata pozitiv pe toți cei din jur și nu va lăsa loc emoțiilor sale, va putea găsi un răspuns în inimile multor angajați.
- Răcoare. Un manager bun nu va fi ghidat de atașamentele personale pentru a promova prietenii. Dacă un manager vede că o persoană care nu-i place merită mai mult o promovare, o va promova.
- Capacitatea de a lua decizii bine gândite. Nu există nimic mai rău decât un tiran în postura de lider. O persoană care dă ordine doar pentru a-și satisface capriciul de moment nu va putea să câștige respectul angajaților și să asigure munca productivă a unei echipe coezive.
Educaţie
Competențele manageriale ale unui lider în toate organizațiile variază. Dar pregătirea angajaților pentru poziții de conducere urmează același principiu. Unde învață oamenii pentru a deveni manageri și directori? O persoană poate studia pentru a deveni manager la o universitate, dar nimeni înțelept nu ar permite unui absolvent să conducă o organizație. O persoană care vrea să ia locul directorului trebuie să cunoască „bucătăria” întreprinderii din interior. Prin urmare, o persoană ar trebui să lucreze câțiva ani într-una dintre specialitățile de lucru și abia apoi să treacă la un rang superior. Astfel, individul devine mai aproape de oameni, cunoaște mai bine caracteristicile producției întreprinderii și specificul muncii companiei. Doar după aceasta o persoană poate deveni șef de departament sau administrator superior. Urcând treptat pe scara carierei, o persoană va dobândi abilitățile și cunoștințele necesare atât în domeniul muncii, cât și în domeniul managementului. Prin urmare, formarea unui manager competent ar trebui să se desfășoare în practică, și nu în cursuri de perfecționare specializate. Cursurile sunt ultimul lucru de care are nevoie o persoană, deoarece cunoștințele teoretice nu pot înlocui niciodată cunoștințele practice.
Comunicarea cu angajații
Competențele manageriale ale unui director pentru un angajat sunt capacitatea de a formula clar un scop și de a explica fiecărei persoane sarcinile sale. Șeful unei mari întreprinderi nu este obligat să-și transmită gândurile fiecărui angajat. Va fi suficient pentru el să explice totul liderilor de grup, managerilor superiori sau șefilor de departamente. Directorul trebuie să schițeze obiectivele și să facă o analiză pas cu pas a planului de acțiune. Când angajații vor ști nu numai obiectivul final, dar și să vadă tot drumul, le va fi mai ușor să meargă. Fiecare persoană trebuie să-și cunoască locul și rolul în sarcina generală. Un lider cu experiență trebuie să stabilească sarcini astfel încât fiecare angajat să știe că contribuția sa personală este foarte importantă pentru cauza comună.
Un lider bun va oferi recompense pentru munca de calitateși va putea amenda pe cei care s-au depărtat. Motivația este, de asemenea, o parte integrantă a muncii regizorului. El trebuie să mențină entuziasmul în rândul angajaților pentru ca aceștia să poată merge mai departe și să nu se oprească aici.
Un lider competent poate fi carismatic și elocvent, dar principalul lucru pentru angajați este că își văd directorul ca un lider și înțeleg sensul acțiunilor, deciziilor și obiectivelor sale.
Stabilirea obiectivelor
Formarea competențelor de management în fiecare companie este influențată de specificul activității. Unii oameni au nevoie de un manager care să înțeleagă lanțul de aprovizionare, în timp ce alții au nevoie de un manager care să se înțeleagă bine cu oamenii și să poată lua decizii rapide în situatii dificile. Dar pentru orice companie este important ca managerul să știe să stabilească obiective și să le atingă. Competența umană în elaborarea unei scheme munca in continuare pur și simplu necesar. Managerul trebuie să înțeleagă clar încotro se îndreaptă compania, care este scopul ei principal și cum poate fi atins. În această diagramă, persoana trebuie să indice locația fiecărui departament și să calculeze cu atenție ce resurse vor fi necesare pentru implementarea planurilor pe termen lung. Dacă o persoană nu vede perspectivele activităților sale, nu va putea lucra la întregul său potențial.
Obiectivele ar trebui să fie formate nu numai pe termen lung, ci și pe termen scurt. Trecând anumite puncte de control, repere care trebuiau atinse, managerii și, împreună cu ei, angajații, înțeleg că compania se mișcă în direcția corectă.
Planificare
Competențele organizatorice și manageriale ale angajatului sunt testate prin planificare. Un lider cu experiență trebuie să fie capabil nu numai să-și stabilească obiective, ci și să le atingă. Trebuie să faci un proiect din fiecare obiectiv pe termen lung și apoi să începi să-l implementezi. În această etapă, devine clar cât de bine este o persoană competentă în activitatea sa. A scrie planuri mitice este ușor. Scrierea unor pași specifici pentru atingerea obiectivelor este mai dificilă, dar și posibilă. Dar nu toată lumea este capabilă să pună în practică un proiect scris pe hârtie.
Toți angajații trebuie să fie familiarizați cu planul de acțiune al companiei. Atunci când oamenii știu ce au de făcut și cât de repede trebuie să ducă la bun sfârșit sarcina, nimeni nu va trage proiectele sau nu va lăsa lucrul asupra lor până mai târziu. Un plan de acțiune clar și realist ajută la mobilizarea forțelor.
Control
Competența personalului de conducere este vizibilă în controlul subordonaților acestora. Munca progresează într-o companie atunci când managerul are un plan și, prin angajații săi, îl pune în aplicare. Nu este nevoie să rămânem în urma planului. Dacă un grup de persoane ratează termenul limită, trebuie să înțelegeți motivul întârzierii lor. Nu este nevoie să dai vina pe oameni, chiar ar trebui să aprofundezi motivul, poate fi exclusiv de natură tehnică. Ei bine, dacă v-ați dat seama de situație și chiar angajații au făcut greșeala, ar trebui să le explicați oamenilor că lucrul neglijent în compania dvs. este inacceptabil.
Numai controlul constant asupra situației vă garantează succesul. Dacă managerul nu verifică activitățile angajaților, rezultatul nu va fi cel mai liniştitor. Persoanele care nu văd controlul încep să se relaxeze și să lucreze mai puțin decât pe deplin.
Motivația
Ce este evaluarea competențelor manageriale? In cat buna motivare managerii dau angajatilor lor. Dacă vezi că oamenii sunt fericiți să-și facă munca, reușesc să livreze totul la timp și nu se deranjează să lucreze peste orele, atunci managerul a stabilit corect prioritățile companiei. Angajații care își iubesc munca și își cunosc propriile beneficii din muncă vor ajuta compania să se dezvolte. Doar un specialist foarte competent poate atinge acest nivel de motivație pentru fiecare persoană. Un lider trebuie să înțeleagă motivația anumitor tipuri de personalitate și să găsească o abordare față de fiecare persoană. Pentru unii, componenta materială a profesiei este de mare importanță pentru alții, este importantă prestigiul; - găsiți cheia dorinței secrete a fiecărui angajat.
Furnizarea de resurse
Competenţa deciziilor manageriale se manifestă în munca la un anumit proiect. Puteți vedea doar cât de bun este un manager în practică. O persoană trebuie să distribuie corect resursele disponibile. Managerul ar trebui să implice tot personalul, să distribuie volumul de muncă fiecărui departament și să ofere tuturor angajaților echipamentul necesar, materiile prime etc. Angajații nu ar trebui să întâmpine dificultăți la locul de muncă. Ar trebui creată o situație în care personalul să nu fie distras. Un manager bun nu va permite locuri de muncă în grabă și nu își va forța angajații să rămână până târziu la serviciu în fiecare zi. Managerul trebuie să distribuie munca la proiect astfel încât sarcina să fie finalizată la timp și să aibă cel mai bun rezultat.
Cum să devii un lider
Oricine își poate dezvolta competențe de management, chiar și cei care nu ocupă o poziție de conducere. Totul vine cu timpul. Dacă visezi doar să devii regizor și nu știi cum să obții asta, atunci începe să acționezi. Este o prostie să crezi că doar o persoană cu o educație în afaceri poate realiza ceva și poate construi un imperiu mare. Uita-te la exemple celebre oameni de afaceri care au creat cele mai mari imperii fără bani sau cunoștințe specifice. Principalul lucru în această chestiune este entuziasmul. O persoană care vrea să devină lider trebuie să dobândească toate calitățile de conducere. O persoană trebuie să fie capabilă să conducă oamenii, să fie un bun comunicator și să își poată apăra interesele. O astfel de linie de comportament va atrage atenția managementului asupra dumneavoastră, iar o promovare nu va întârzia să apară.